無法改變別人，那就改變自己

過去十幾年來，楊德華透過併購創造綜效，運用集團的力量，推動旗下兩家上市公司大幅成長。在整合的過程中，他有哪些寶貴的學習？

「你自己一定要改變。」訪談中，他不斷強調這句話。他今年七十二歲，穿著白色牛仔夾克、牛仔褲和球鞋，步履輕快，帶著訪客上上下下，參觀公司。

和他四十二年前創立的程泰一樣，楊德華過去十幾年來，顯得愈來愈有活力。

二○○二年，他併購了有紮實技術的亞崴機電，推動兩家公司快速成長。今天，他領導兩家股票上市公司，集團旗下有程泰、亞崴、益全和Yama Seiki四個工具機品牌，銷售至四十五個國家。

事實上，購併整合之路充滿風險。購併亞崴五年後，一百多位亞崴的核心幹部離開公司創業，成為競爭者；接著到來的金融海嘯，又為工具機產業帶來巨大衝擊。

危機中，楊德華一方面將程泰的團隊調派到亞崴接手經營；另一方面運用集團優勢，共同採購、共同研發，讓兩家公司都獲得助益。程泰併購亞崴八年後，業績成長十倍，獲利成長二十倍。二○一六年，程泰營業收入淨額約六十四億元新台幣；亞崴營業收入淨額約三十六億元新台幣。

隨著時代轉動，過去被視為黑手產業的工具機產業，今天已廣泛應用在航太、醫療、汽車等高科技產業。程泰是國內最早走向智能化的工具機領導廠商之一。「很多事情你不能等待，等到公司沒落才想去做，就沒機會了。就算會花很多學費，你一定也要走出去。」他說。

在購併整合，帶領企業轉型的過程中，楊德華有哪些寶貴的學習？他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他的經驗與思考：

■二○○二年併購亞崴，是很大的一個決定。當時是如何思考的？

□併購亞崴的時候，我已經創立程泰二十幾年了，我對工具機和市場都很了解。在龍門型加工中心機這個領域，程泰沒有，所以併購亞崴能夠互補；另一方面，我大概了解亞崴的問題在哪裡。亞崴的團隊是工研院機械所出來的，他們有技術，但對於做生意比較不擅長，當時公司的效率和產值不高。

程泰的ＣＮＣ車床產品比較普及化，通路和全球代理比較多；亞崴的機器單價高，一台要做比較久，代理商跟通路都比較少。併購亞崴之後，我就用聯合採購和聯合行銷的方式，降低成本。台灣的中小企業規模太小，在通路、行銷、採購、成本上，就輸人家一截了，要做大規模，併購是最快的。

放手去冒險

能夠併購亞崴也是一個機運。我出來創業時，我的墓誌銘就是，我要把車床這個產品做到世界級。時代在改變，如果我只做這個，我的市場規模跟發展都會受到限制，剛好有這個機會讓我去學習。我考慮到我的能力和財力都可以，再來就是，如果我投資亞崴失敗，也不會影響到我本來的經營。

我考慮過亞崴的狀況，知道他們技術沒有問題，所以放手去冒險。其實併購跟開發新產品一樣，都是一種冒險，但是你一定要這樣去做，不然你會失去擴大的機會。如果當初我沒有走這一步，今天程泰還是二線，可能不會像現在規模這麼大，而且兩家都是上市公司。

■在併購的過程中，你有哪些學習？

□併購亞崴之前，他們的狀況不好，其中一個原因是因為派系。一開始我沒有帶任何一個人進去。我認為，只要他們做得好，我不用帶人進去。但現在想起來，當時都用舊的團隊也有風險，因為所有的事情都是他們在掌權。

後來亞崴開始賺錢了，突然一百多位幹部離開亞崴，去創立另一家公司。他們跟合作廠商說，他們離開亞崴後，公司就要倒閉了。

這是一個很大的風險。後來我派程泰的總經理、廠長去亞崴。如果併購的公司是不同產業，你就要考慮到，若對方整個團隊離開，你能不能繼續運作。這群幹部走了以後，剛好碰上二○○八年金融海嘯，沒有什麼生意，這麼多位幹部變成包袱。

我的心得是，在併購的過程中，最重要的是看這個併購有沒有綜效，有沒有互補。把規模做大，從整個合併的營收提出一定比例的費用，來做共同行銷、共同採購，和共同研發，都會帶來效益。

第二，併購以後，要用團隊經營，建立兩個好的團隊。你一個人去做，對你的身體和公司的效益都不好。

過去在程泰，我當董事長又當總經理，以廠為家，一天二十四小時都不夠。併購之後，我要面對更多事情，哪有辦法這樣兩邊跑？那時候，我就有一個構想，我要授權給專業經理人，不能什麼都是我自己說了算。

授權九○％給團隊

兩家公司都需要團隊，因為你一個人說了算，一個人做決定會有風險。不如授權九○％讓團隊去做決定，決策錯誤他們要負責。你覺得不妥可以否決，但要充分討論。但是董事長的章、傳票跟支票，我一定掌握。團隊花什麼錢要合情合理，超過多少錢要經過我核准，金額再高就要董事會核准，這樣管理我覺得蠻好的。

■你從自己主控到授權給團隊，過程中你怎麼做，來確保團隊做好？

□你要馬兒能跑，就要給他吃草。要讓團隊發生戰力，你一定要訂定獎勵跟分紅制度。事實上，每個人都有很好的能力，只是他願不願意發揮，有沒有發揮的空間跟平台。在有好的獎勵制度和空間的情況下，如果員工做不好，那你就換人。

另外一點是，你的公司能不能賺錢。我要強調的是，公司如果是正循環，一直往上、一直賺錢，人才就會進來，團隊也會有戰力；公司如果走到負循環，一直衰敗，原本好的人才認為沒有前景就跑了，你也無法找到其他人才加入。

本文未完，全文請見EMBA雜誌371期