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程泰機械公司董事長楊德華

無法改變別人,那就改變自己

EMBA雜誌371期 / EMBA雜誌編輯部
2017.07.27

 

過去十幾年來,楊德華透過併購創造綜效,運用集團的力量,推動旗下兩家上市公司大幅成長。在整合的過程中,他有哪些寶貴的學習?

 

「你自己一定要改變。」訪談中,他不斷強調這句話。他今年七十二歲,穿著白色牛仔夾克、牛仔褲和球鞋,步履輕快,帶著訪客上上下下,參觀公司。


和他四十二年前創立的程泰一樣,楊德華過去十幾年來,顯得愈來愈有活力。


二○○二年,他併購了有紮實技術的亞崴機電,推動兩家公司快速成長。今天,他領導兩家股票上市公司,集團旗下有程泰、亞崴、益全和Yama Seiki四個工具機品牌,銷售至四十五個國家。


事實上,購併整合之路充滿風險。購併亞崴五年後,一百多位亞崴的核心幹部離開公司創業,成為競爭者;接著到來的金融海嘯,又為工具機產業帶來巨大衝擊。


危機中,楊德華一方面將程泰的團隊調派到亞崴接手經營;另一方面運用集團優勢,共同採購、共同研發,讓兩家公司都獲得助益。程泰併購亞崴八年後,業績成長十倍,獲利成長二十倍。二○一六年,程泰營業收入淨額約六十四億元新台幣;亞崴營業收入淨額約三十六億元新台幣。


隨著時代轉動,過去被視為黑手產業的工具機產業,今天已廣泛應用在航太、醫療、汽車等高科技產業。程泰是國內最早走向智能化的工具機領導廠商之一。「很多事情你不能等待,等到公司沒落才想去做,就沒機會了。就算會花很多學費,你一定也要走出去。」他說。


在購併整合,帶領企業轉型的過程中,楊德華有哪些寶貴的學習?他最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的經驗與思考:

 

■二○○二年併購亞崴,是很大的一個決定。當時是如何思考的?


□併購亞崴的時候,我已經創立程泰二十幾年了,我對工具機和市場都很了解。在龍門型加工中心機這個領域,程泰沒有,所以併購亞崴能夠互補;另一方面,我大概了解亞崴的問題在哪裡。亞崴的團隊是工研院機械所出來的,他們有技術,但對於做生意比較不擅長,當時公司的效率和產值不高。


程泰的CNC車床產品比較普及化,通路和全球代理比較多;亞崴的機器單價高,一台要做比較久,代理商跟通路都比較少。併購亞崴之後,我就用聯合採購和聯合行銷的方式,降低成本。台灣的中小企業規模太小,在通路、行銷、採購、成本上,就輸人家一截了,要做大規模,併購是最快的。


放手去冒險


能夠併購亞崴也是一個機運。我出來創業時,我的墓誌銘就是,我要把車床這個產品做到世界級。時代在改變,如果我只做這個,我的市場規模跟發展都會受到限制,剛好有這個機會讓我去學習。我考慮到我的能力和財力都可以,再來就是,如果我投資亞崴失敗,也不會影響到我本來的經營。


我考慮過亞崴的狀況,知道他們技術沒有問題,所以放手去冒險。其實併購跟開發新產品一樣,都是一種冒險,但是你一定要這樣去做,不然你會失去擴大的機會。如果當初我沒有走這一步,今天程泰還是二線,可能不會像現在規模這麼大,而且兩家都是上市公司。

 

■在併購的過程中,你有哪些學習?


□併購亞崴之前,他們的狀況不好,其中一個原因是因為派系。一開始我沒有帶任何一個人進去。我認為,只要他們做得好,我不用帶人進去。但現在想起來,當時都用舊的團隊也有風險,因為所有的事情都是他們在掌權。


後來亞崴開始賺錢了,突然一百多位幹部離開亞崴,去創立另一家公司。他們跟合作廠商說,他們離開亞崴後,公司就要倒閉了。


這是一個很大的風險。後來我派程泰的總經理、廠長去亞崴。如果併購的公司是不同產業,你就要考慮到,若對方整個團隊離開,你能不能繼續運作。這群幹部走了以後,剛好碰上二○○八年金融海嘯,沒有什麼生意,這麼多位幹部變成包袱。


我的心得是,在併購的過程中,最重要的是看這個併購有沒有綜效,有沒有互補。把規模做大,從整個合併的營收提出一定比例的費用,來做共同行銷、共同採購,和共同研發,都會帶來效益。


第二,併購以後,要用團隊經營,建立兩個好的團隊。你一個人去做,對你的身體和公司的效益都不好。


過去在程泰,我當董事長又當總經理,以廠為家,一天二十四小時都不夠。併購之後,我要面對更多事情,哪有辦法這樣兩邊跑?那時候,我就有一個構想,我要授權給專業經理人,不能什麼都是我自己說了算。


授權九○%給團隊


兩家公司都需要團隊,因為你一個人說了算,一個人做決定會有風險。不如授權九○%讓團隊去做決定,決策錯誤他們要負責。你覺得不妥可以否決,但要充分討論。但是董事長的章、傳票跟支票,我一定掌握。團隊花什麼錢要合情合理,超過多少錢要經過我核准,金額再高就要董事會核准,這樣管理我覺得蠻好的。

 

■你從自己主控到授權給團隊,過程中你怎麼做,來確保團隊做好?


□你要馬兒能跑,就要給他吃草。要讓團隊發生戰力,你一定要訂定獎勵跟分紅制度。事實上,每個人都有很好的能力,只是他願不願意發揮,有沒有發揮的空間跟平台。在有好的獎勵制度和空間的情況下,如果員工做不好,那你就換人。


另外一點是,你的公司能不能賺錢。我要強調的是,公司如果是正循環,一直往上、一直賺錢,人才就會進來,團隊也會有戰力;公司如果走到負循環,一直衰敗,原本好的人才認為沒有前景就跑了,你也無法找到其他人才加入。

 

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