凡打不倒我的，必讓我更強壯

六年前，葉清來獨排眾議，投資六千五百萬美元在美國設廠，但因為高昂的成本結構，公司爭取不到訂單，連連虧損。
 

葉清來在困境中不斷尋找出路，並抓住疫情創造的新機會，三年後終於轉虧為盈。這趟美國設廠之旅，他有哪些深刻的學習與體悟？

二○一八年，宏遠興葉總經理葉清來處於極大的壓力中。

因為兩年前，他獨排眾議，投資六千五百萬美元，在美國北卡羅來納州設廠，建立從撚紗、織布到成衣的一條龍生產線。

他原本期待的版本是，順應客戶需求，就近服務客戶，加上宏遠在台灣和大陸的工業四．○經驗，能提高生產力，創造成長。

實際的狀況卻是，鼓勵他去設廠的客戶最後因為成本過高，不願下單，以致一方面跨國營運的成本一天天燒錢，另一方面偌大的工廠卻沒有訂單。公司每個月虧損兩千多萬元。

葉清來在低谷中不斷尋找機會，那三年的艱困旅程，最後他走過來了，而且證明了這個困境是一場偽裝的祝福。

宏遠興業是紡織、機能服飾大廠，成立於一九八八年，是遠東集團的一員，客戶包括耐吉（Nike）、北臉（The North Face）等國際運動品牌。

當時，為了為美國廠尋求出路，葉清來將產品從一般時裝，轉換成工業用布，建立新市場。

剛好隨之而來的疫情爆發，防疫產品需求大增，宏遠推出防疫布料，成功轉型，從原本每月虧兩千多萬元，變成賺兩千多萬元。宏遠興業二○二一年合併營收一百億元新台幣，創新高紀錄，相較前一年，成長了三六％。

認真反省起來，葉清來表示，當時一口氣在不同國家開設三個廠，其實是個錯誤。「我違反了管理大師柯林斯（Jim Collins）的『先射子彈，再設砲彈』原則。」他說。

但這個旅程也讓公司破繭而出，建立了更強的競爭力。「面對困難時，我會去想，如果這關讓我過了，我的能力就會更上一層樓。」他說。

今年七十四歲的葉清來始終活力充沛，並大量閱讀。疫情期間，他仍不斷飛行，親赴第一線，終於為公司寫下新的里程碑。
葉清來最近接受本刊專訪，以下是專訪內容摘要：

■你去美國設廠時，碰到最困難的事情是什麼？後來是怎麼克服的？

□去美國要從一個志願開始講起。宏遠每五年轉型一次，要轉到哪裡去就看市場的徵兆，從徵兆再去研究。我們看到儒鴻、聚陽、寧波申洲這些公司，營收、獲利、股價都很好。為什麼他們可以做到這樣？因為他們垂直整合，從布廠做到成衣廠，再從成衣廠賺起來。

所以我們決定要做「５＋５」放膽射月計畫，也就是要有五間布廠、五間成衣廠，成衣是我的重點。因為我們主要顧客都在美國，像是耐吉、露露檸檬（Lululemon）、哥倫比亞（Columbia）等戶外運動品牌，我想就近服務他們。

另外，美國都是針織，平織比較難做，我就想去那裡可以做平織，跟別人都不一樣。我們就在美國買下一個舊廠，花錢重新改造。在美國設廠時，一家大型運動品牌來了三次，我們合作開發了二十幾組布，結果最後被他們的高層否決，因為成本太高利潤太少。之後我們要賣給其他客戶也是一樣，他們也說我們賣太貴。這就是失敗的其中一個原因，當時的迷思就是，一心想要就近服務客戶，但客戶不買單。

為什麼一樣是設廠，台灣成本這麼低，美國那麼高？因為美國有很多限制，他們用統包制度保護自己，像是工廠做管線不能從台灣派人過去，只能用當地人，那邊的人工非常貴，成本很高。

所以我們把員工從三四○人降到一四○人。主要是用工業四‧○和豐田模式的多能工去做，少了兩百人，一個月就少了兩千萬元成本。然後想加班的員工可以加班，他賺一‧五倍的薪水，公司也省了多請人需要付的健保費用。

二○二○年疫情爆發，在台灣，我們當年二月就做出五層含PTFE膜，隔絕病毒的高科技口罩。在美國，四月就有客戶來敲門，我們推出防疫布料，獲得大訂單。之後美國的生意才好起來，從本來一個月賠兩千多萬元，變成一個月賺兩千多萬元。隔年，我們接到美國國防部的口罩防護布料的訂單，後來成為美國國防部認證的工廠。

有時候堅持到底，你就會碰到運氣，所以當你遇到困難時，一定要堅持。之後，我們就一直往工業用布走。這也是因為我之前去參觀別人的工廠，我發現美國那些留下來的工廠，他們根本不做成衣，他們做的是工業用布。

■經過這幾年的挑戰，現在你做事業的決策與判斷時，有哪些不同的方式？

□之前一年開三家工廠，那是個錯誤。設廠時，我違反柯林斯的「先射子彈，再射砲彈」原則，我應該先射子彈當作實驗，實證一下可以再衝，再射砲彈。結果我衝太快，也賠了很多錢。

另外，去衣索比亞和海地開成衣廠，我們沒有經驗，一開始從台灣和大陸找了新的人過去，結果都失敗。書上有說，你可以找多元人才，但是要符合你的核心概念。我們的核心概念是「贏在學習，勝在改變」。我很喜歡閱讀，也會和同仁分享，用這樣凝聚共識。我們是學習型組織，不想學習和改變的人，都不適合我們。

最後我們改成用自己人，我調泰國布廠的副總經理去衣索比亞。那時衣索比亞的廠長，訂單太多做不出來，他也不想給泰國的副總經理管。泰國的副總經理問我怎麼辦，我就說改組，重組組員，你直接發號施令。

一個半月後，產量增加六倍。我就升他做總經理，管理泰國跟衣索比亞。他也可以提升其他人做副總。提拔人也是我的使命，因為領導者要做到傳承，這樣我也可以卸下一些擔子。

■在疫情爆發的期間，你做了哪些重要的決策，以便「不浪費這場危機」？ 

□亞當斯密說過，企業家要有冷靜的頭腦和溫暖的心，不要因為賺錢失去靈魂。疫情的時候，歐美客戶砍單延單，二○二○年四月，我們的銷售額掉了五六％，但我們不裁員。這個時候裁員，要叫人家去哪裡找工作？那時我說，如果要裁員，就先裁我，這是我學豐田汽車創辦人豐田喜一郎的做法。

另外，當時有一位董事提到，他的公司已經向政府紓困。我也馬上要管理部向政府提出紓困，並很快獲得核准。

再來就是，就算有疫情，我還是跑國外，去衣索比亞、美國、海地。國外也有疫情，我不能不管那邊的員工。我記得有一次我去衣索比亞，有一個副廠長一直咳嗽，我就靠近他，還送他兩件衣服。我故意去被他傳染，公司很多人都得到了，我沒得也不公平。我不怕病毒，我要打敗他，我是這樣的個性。

我們的研發人員跟業務人員也都出國，直接面對客戶爭取訂單。展覽時常只有宏遠一家，那機會就是我們的了。

生產商是寶貴的資產

從疫情、通膨、俄烏戰爭來看，結論是「生產商是寶貴的資產」。能度過這些動盪的公司，都會接到訂單。別的公司要模仿我們也不容易，因為做智慧工廠要花很多錢，另一方面我們也不斷調整，拋掉低價顧客、低價產品，未來人家很難跟我們競爭。

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