學習先減法，再加法

創立四十五年的自動化大廠廣運集團，過去跨足電子代工、太陽能產業，追求進一步的成長。面對激烈競爭的紅海戰場，謝明凱接班後的使命，不是擴張，而是瘦身，他如何調整公司體質？如何先減法，再加法？
 

「減法其實是我最後學習的一段路，我發現這也是最難的一件事。」廣運機械工程執行長謝明凱感慨地說。「我內心很糾結，因為我跟這些幹部有一定的感情，我當時也都承諾過他們。」

謝明凱有這麼大的感觸，是因為十幾年前，集團除了本業自動化解決方案之外，還跨足了電子代工、太陽能產業，希望能擴大事業版圖。然而，這些產業因為競爭激烈，成為紅海戰場，使得集團因而面臨虧損。

過去幾年來，謝明凱肩負的使命，不是擴張，而是瘦身，讓公司體質變得更健康。從客戶的取捨，到組織的調整，他的策略是先減法，再加法。「你必須先活下來。」他說。

今天，集團基本上完成了轉虧為盈的任務。廣運二○一九年ＥＰＳ五‧四七元，二○二○年營收四十三億元新台幣。

廣運是自動化生產解決方案暨物流系統供應商，一九七六年，謝明凱的父親謝清福創立公司。從桃園機場的行李輸送帶、台大圖書館倉儲系統，到半導體、面板廠裡的搬運系統，都是廣運提供的系統。謝明凱於二○○五年加入公司，二○一五年接任集團執行長，正式接班。

他曾經一手創立公司的太陽能事業，也因為環境變化，以及中國大陸的強大競爭，必須為事業瘦身。除了組織調整，在經營上擰毛巾，降低管理成本之外，他也努力尋找集團未來的新定位，二○二○年，公司跨足第三代半導體解決方案。

此外，他設法改變傳統的組織文化，讓主管能扮演更積極的角色。他指出，過去公司的領導方式比較是以火車頭的方式拉著車廂跑，但是隨著集團越來越大，這種方式已經不適用。「我希望的是用駕馬車的方式，所有的馬匹跑在我前面，而不是我拉著馬匹跑。」他說。

經過接班和整合這段強大的試煉期，謝明凱有什麼心得與學習？以下是他接受本刊專訪的內容摘要：

■廣運跨足的產業有自動化、電子代工和太陽能。在管理上，不同的產業著重的重點有什麼不同？

□我剛從美國回來時，一開始其實只在自動化的世界去看廣運。我認為廣運在自動化上做的每一件事都是對的，體制、業務、流程、管理都是對的，因為沒有做過其他公司，都是從這邊學的。但後來做了太陽能公司，裡面網羅不同的人才，半導體、電子業的人都有。在這裡我磨練了很多，也學習很多。有了這段歷練之後，回頭過來再去看自動化，再去看電子，我才有不一樣的想法跟做法。

如果要說太陽能和自動化產業有什麼不一樣，太陽能是重資本支出的產業，它就是二十四小時不斷量產，所以它談的是管理成本。在這樣的情況下，我們面對中國大陸的競爭，他們很多廠房、設備都是政府出錢，都是拿著別人的錢跟你拚，所以我們競爭得很辛苦。在太極，我學會怎麼擰毛巾，擰得比代工產業還要更辛苦，學會要怎麼樣活下來。就算帳上都虧了，但我不能虧現金，要想辦法有正現金流。

相對的，自動化是接單式生產，所以看的東西反而是，要怎麼樣做更多的創新，做出差異化，讓客戶願意買我的產品。兩個是完全不一樣的產業屬性。

■在你加入公司後，你覺得有哪幾個決定，是對公司後來發展影響比較大的？

□你問我做了哪些很重要的決策，我倒覺得，我做了滿多錯誤的決策的。我們是中小型代工，其實電子五哥都已經殺得血流成河了，我曾經花很多時間跟精神，去找出我們的定位。

蠟燭兩頭燒

一邊要救原本的運營，另外一邊要去發展策略，就變成蠟燭兩頭燒，這邊沒有抓好，那邊又燒掉就更辛苦了。在這樣的情況下，我認為應該要積極找出新的生意，或是一個新的產業，會比你去救原來的事業來得更適合一點。所以這幾年我學會了減法，過程中我發現，這樣做是對的。看起來我們的電子產業瘦身了，我把它的範圍縮小，但反而它現在活得更好。

第一，我把沒有發揮出功效的研發（ＲＤ）減掉；第二，我把組織更扁平化，想辦法瘦到，只要有這群人就能活得下來；第三，我把不太適合我們的客戶去掉。做到最後，我只做純粹的代工，連帶料這部分都不做，讓所有一切回歸到最基本。雖然營收變小了，雖然少了某些客戶，可是活得更健康。

■當時你決定捨棄什麼樣的客戶？

□代工是這樣，不論你今天做十塊錢生意，還是做一百塊錢的生意，都是一樣的流程。所以我把比較小，毛利率不高的，甚至是少量多樣的客戶去掉了，專注在比較有潛力的客戶上。也因此可以省去一些人力，我的管理也變得更簡單。

我要先想辦法活下來，攢夠了錢再發展其他的事情，大概就是把策略簡單化。

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