把自己當成客戶的行銷部門

EMBA雜誌464期 / EMBA雜誌編輯部

2025.03.31

面對公司團隊與客戶之間的資訊落差，台鉅透過哪些做法，串聯業務面與產品面，讓團隊更了解客戶？

業務部門說，「你們產品開發得不到位。」產品部門說，「因為你們帶回來的訊息就是這樣子，不夠明確。」台鉅生技總經理陳一銘的這個形容，道出了許多代工公司的挑戰。

創立於一九八一年的台鉅生技，提供全球美妝品牌客戶ＯＥＭ及ＯＤＭ的服務，擁有超過兩百家合作夥伴，行銷至八十多個國家。公司也推出自有保養品牌Dr.Mainjoy、TJ cos，以及彩妝品牌CityColor。

為了解決客戶需求以及團隊理解之間的資訊落差，企業家二代的陳一銘在公司成立了新的市場部門，推動一系列新做法，讓團隊更靠近與理解市場端。

陳一銘指出，以前公司的產品開發，比較偏向被動接受客戶的需求，「現在台鉅把自己當成客戶的行銷部門」，幫客戶做市場研究、分析資料、整合趨勢，幫助客戶減輕負擔。

為了幫助團隊與產業連結，他在公司推動新的學習做法。二○一八年，台鉅開始了趨勢讀書會直到今天。一開始公司的做法是購買美妝產業的趨勢報告，一個月進行一次讀書會，設定主題分組討論。陳一銘形容，當時大家看著那本報告就好像在看天書，不太知道趨勢代表什麼，再加上他認為，一年發行兩次的趨勢報告，速度跟不上美妝產業的變化，因此做出調整。

公司改為使用線上趨勢平台ＷＧＳＮ，以更快獲得最新的趨勢資訊，並調整成每兩週進行一次讀書會。此外，陳一銘也會整理平台上的文章給團隊，指定哪些是必讀，哪些選讀，讓團隊知道可以注意什麼趨勢方向。

例如，有一篇報導提到，能根據皮膚ＰＨ值變色的化妝品，團隊的思考是，這樣商品能讓消費者表達自我風格，並且提出因此可以推薦客戶選用公司的哪項產品。

「我不希望大家只是看，看完之後，因應這樣的趨勢，你的提案是什麼。如果目前產品庫裡沒有，我們就來做。」陳一銘指出，團隊自己了解趨勢，才可以跟客戶有更多溝通。這麼一來，業務跟產品部就被市場部串起來，因為公司的市場分析跟客戶是對接的。

流程誕生的那一刻

台鉅的市場部門起初是從一個專案出發，當時陳一銘請導師帶團隊學習，進行市場的研究，大約一年多的時間，才慢慢將做法變成公司的流程。這個流程誕生的過程讓他很有感，之後推動新的嘗試，他都先從專案開始，給團隊需求，讓他們自己長出方法。

例如，一開始陳一銘請團隊幫忙做市場調研，團隊發展出一些步驟，像是整體市場研究，價格或客戶策略等等。接著他和團隊一起修訂，一起挑選一些更重要的，或是找出之前沒想到的，逐漸把整個調研流程發展出來。「因為我是基於他們的基礎上去改善，他們也比較買單。」最後再讓流程落地，例如，他會要求團隊在專案會議中報告。

陳一銘的學習是，導入新的做法應該要跟著部門的主管一起做中學，不是領導人自己學完，再教團隊。他指出，以前自己看了一些很新穎（fancy）的東西，會很想要趕快把它帶進團隊，但少了前面這樣的過程，往往無法真正嵌入組織裡，經常失敗收場。

台大電機所畢業的陳一銘，二○一二年加入父親創立的公司。他對化妝品不熟悉，一度抱著好幾本化妝品科系的教科書狂看好幾個月，一邊從理論基礎學習，一邊看公司的流程。他發現，在繼任者的培養上，當時還沒有一套紮實的做法，因此兩三年前，他著手開始建立培育團隊的經營管理系統。

陳一銘有一個頭銜是教育長，他說，這是他自己認定的，因為他很喜歡看新的東西。他希望學習可以在公司中更落地，但也必須思考團隊的能耐，因此才會從流程面去設計，讓新的做法更好地融入團隊。

「我覺得以前公司比較少對外交流，也比較少有新的學習，我覺得最大的改變是我自己吧！我自己把很多技能補上來。」陳一銘指出，領導人如果沒有改變自己，就無法帶領團隊改變。他形容當時自己一年內買了幾百本的書來讀，從產品、財務、行銷，甚至到寫文案。他甚至曾經給自己一個挑戰，一個月內，每一天分享一本書。

他指出，會有這樣的體悟是因為，當時台鉅觀光工廠落成不久，很多媒體都想報導台灣品牌轉型的案例，「那時候你會覺得自己好像很厲害，大概半年後就覺得不行，我不能再讓自己處在這種扭曲的感受裡。」

因此，他開始大量閱讀，也去唸ＥＭＢＡ班，踏上學習與成長之旅。這趟旅程會持續下去，就像他形容的，公司裡的流程都不會是完美的，而是要持續調整。