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決策早一點,行動快一點

速度是一種習慣

EMBA雜誌384期 / EMBA雜誌編輯部
2018.08.29

 

在變動劇烈的時代,公司不僅要快速掌握新趨勢,大膽決策,迅速行動,更必須將快速當成一種習慣、一種能力,內建在公司的DNA當中。


在今日變化萬千的商業環境中,新的數位科技一個接一個冒出;新創公司一家又一家快速崛起;新產品一棒接一棒上市。


放眼望去,各個產業的頂尖領導人,他們大多抉擇明快,速戰速決。從產品開發到公司營運,這些贏家都具備快速、敏捷的特質。速度,已經成為企業成敗的重要關鍵。


「現代的競爭已經不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚。」思科系統公司(Cisco Systems)前執行長錢伯斯(John Chambers)這麼說。信奉「快魚法則」的他,在領導思科的二十年來,讓公司的年營收從七千萬美元,成長到逼近五百億美元。原因之一就在於他的決策快速果斷、不畏趨勢變動。


身處這樣時代當中,我們不僅要快速掌握市場的新趨勢、進行小實驗、推出新服務,更必須將快速當成一種習慣、一個能力,內建在公司的文化中。從決策、團隊合作,到執行計畫,團隊都應該要有一種急迫感,時時提醒自己:這項工作為什麼不能提早完成?


「在工作中,絕大多數的時候,我們所面對的事物都應該可以更迅速地完成。」曾任谷歌公司(Google)應用程式開發總裁的吉拉德(Dave Girouard)這麼說道。


吉拉德指出,某些事情確實得花點時間,例如,創新就是急不來的,或公司的鉅額投資案,都值得我們更深思熟慮。但速度,卻是今天高度競爭環境當中的致勝關鍵。若一家公司從上到下,都能養成加快速度的習慣,就能成為一個勢不可當的高效率組織。


想要將速度內建到團隊當中,打造高效率組織,應該怎麼做?目前擔任啟動融資公司(Upstart)執行長的吉拉德,在首輪評論(First Round Review)建議,不妨從兩個面向加速,讓構成組織整體運作最主要的兩件事升級:決策與執行。

 

面向1 決策
知道一個決策的價值

 

在組織運作中,並不是所有的決策都應該速戰速決。某些決策較為複雜,也更關係重大,一旦出錯更是影響深遠,應該細細商榷。然而,大多時候我們所面對的決策,都沒有這樣的重要性,但很多人卻在會議中不停討論、左右拉鋸,拖累組織效率。


因此,加快組織運轉速度的第一步就是,在每個流程的最初階段,先評估該決策究竟值得團隊付出多少時間與精力,省得所有人把一個幾毛錢的決策當成購併案討論。此外,也要考慮需要哪些人的參與,以及何時會有個結論。從最初就具體訂定應該達成決策的時間點,能大幅加快流程。


過去,吉拉德還在谷歌任職時,當時擔任執行董事的史密特(Eric Schmidt)便常態性地為決策設下具體的時間框架。在一個創辦人個性固執,又非得參與每個重大決策的組織當中,史密特的這個習慣避免了決策爭論不休,久久無法得到結論,而拖累其他事務的情況,進而提升了谷歌決策流程的效率。


作為領導人應該聆聽各方意見,但這不代表你應該放任成員無止境地爭辯。真理不見得會越辯越明,若非得要讓眾人達到共識,只會被拖住腳步。因此,當你發現眾人討論不出一個結論時,就應直接做出決定,並向團隊解釋決策背後的原因。這不是獨裁,相對地,因為你主動挑起決策責任,抉擇又有理有據,反而能獲取信賴與支持。


此外,立即判斷該決策若出問題,會有多大殺傷力,又是否有挽回餘地,也相當重要。這也是影響一個決策值得多少心力的關鍵要素。然而,只有少數重大的決策出錯會造成嚴重的影響,且無法挽回,「大多決策其實都只值得你十分鐘的生命。」吉拉德說道。


吉拉德提醒,在壓縮決策時間,急速狂飆的同時,別忘了看看和你同車的乘客是臉色發青但還能承受,還是早已暈車。團隊成員的舒適度可以幫助你衡量,自己是否衝過頭了。如果對方感覺有壓力,但僅只於稍有不適的範圍內,那就代表你提升了速度,不至於衝過了頭。若非如此,你就該調整車速了。

 

面向2 執行
今日事「現在」畢

 

正如決策需要一個時間框架,決策的執行也需要一個明確的時間安排。然而,有多少領導人以為,一旦下了決策、訂定了執行項目,事情就會自然而然地發生?在公司裡有多少計畫,因日程模糊而拖拖沓沓,甚至無疾而終?


有些時候則是團隊提出一個執行日程,但其中的時間安排沒有任何依據。也就是說,某個任務應該分配多少時間,純粹是基於猜測,導致無法有效利用時間。


因此,主管應該養成詢問截止日的習慣。這不只是要你明訂一個事件應完成的具體時間,更要你提出一個問題,那就是:「這件事為什麼不能早點完成?」當團隊習慣主動思考時間安排的合理性,例如某工作是否非得耗費這麼多時間,或某任務是否一定要到明天才能開始進行,原本懈怠的組織運作就能上緊發條。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌384期

 

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