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新竹物流公司營運長李正義

不做貨運公司,做客戶的夥伴

EMBA雜誌374期 / EMBA雜誌編輯部
2017.10.09

 

這幾年來,新竹物流大量運用新科技,發展出不同業務,這些轉變全都來自一場大型變革:企業流程再造。公司推動了哪些創新專案?李正義有哪些寶貴的體悟?

 

成立顧客價值研發中心,推出網購平台,以人臉辨識系統掌握工時,這真的是一家物流公司嗎?


從外界的眼光來看,這幾年新竹物流好像有些不一樣。它大量運用新科技,建立自動化系統,發展出不同業務,而這些轉變來自一場內部的大型變革。二○○○年,新竹物流啟動企業流程再造,要讓自己從運輸業,轉型成為服務產業。


「上上下下都要能真正為客戶著想,就這樣一個簡單的態度,我們花了八年的時間。」新竹物流營運長李正義說道。為了做到這點,公司將組織結構改造成倒三角型組織:第一線員工最重要,主管必須盡力協助他們。


除此之外,新竹物流透過一些創新與實驗,延伸出新的服務模式,例如為客戶提供履約經銷、打造H快購平台、跨境電商。「我們看的不是慶祝公司即將滿八十年,而是未來的一百年。如果我們沒有改變,這個行業會被淘汰。」李正義說。


今天,新竹物流業務橫跨B2B的貨運,以及B2C的宅配,一年為客戶代收的貨款達兩百億元新台幣,是淘寶天貓在台灣的指定物流商。二○一六年,公司營收約一百三十三億元新台幣,較前一年成長了一三%。


新竹物流的員工平均年齡三十三歲,李正義加入公司三十四年。他加入時,大多數員工都還沒出生。隨著公司一路成長,他見證了大環境的變動與新科技的轉換。


至今依然每週到工作現場兩次的他,在協助公司改變的過程中,有哪些寶貴的體悟?以下是他最近接受EMBA雜誌專訪的摘要:

 

■這些年你們同時間推動了很多變革和轉型的工作,主要進行了哪些改變?


□我們是一家即將要八十歲的企業。從外觀來看,大家很容易會看到我們引進了新的科技,例如掌上型終端機或月台自動化,這些硬體的改變與設計;但大家看不到的是內部「人」這個部分。在二○○○年,我們進行了企業流程再造,讓自己從運輸業轉變成服務業。


服務業重要的就是跟人之間的互動,人的改造才是關鍵。心態改變,行為才會改變;行為改變,結果才會改變。從教育訓練一直到人的關懷,我們花了很多時間在這部分。


對人的關懷其中一個改變就是,我們的組織不再是傳統金字塔型的組織,從最高層往下命令,而是反過來轉變為倒三角形的組織。第一線同仁才是最重要的,我們整個公司都要支援、協助第一線。


首先,要讓第一線員工有團隊的感覺。在日常作業上,讓他們覺得自己不是一個人單打獨鬥,而是一個團隊。舉例來說,碰到一些難配送的點,就要用團隊合作,減輕司機的負擔。


第二是薪資上的滿足,我們給的待遇是業界最高。第三是保險,除了勞健保,我們加了團保,給員工多一層保障,另外也加了重大疾病險,並鼓勵同仁的家眷也加入,讓同仁覺得自己的家庭也有保障。


第四是一點一滴生活上的關懷。例如,現在夏天正熱,早上營業所就會備冷飲和保溫袋給司機;逢年過節忙到很晚,我們就把牛排餐車請進站所,讓司機從工作、所得、保障,到工作環境,都得到照顧,給他們一個家的感覺。


「以人為本,以和為貴」,這也是我們董事長一直在建構的工作職場。以人為本就是對員工的關懷;以和為貴指的是,我們是服務業,對外,你要和和氣氣地去面對客戶;對內則是,不能再用傳統高壓式的指揮。


從效率擠出利潤


■要給出高於業界的薪資,你們是否在策略或營運上做了一些調整?


□台灣是充分競爭的市場,價格不是你說了算,就算你的單價比別人高,頂多也只能高五%到八%。我們要投資大型場站,要給員工好的待遇,就必須要從效率擠出利潤,所以我們高度運用機械與資訊自動化。量變,就會有質變。我們透過ICT(資訊與通訊科技)的運用,提升效率和品質。舉例來說,我們一天有四十萬件貨,運送過程的透明化和車輛的調度,都要有系統在控制和追蹤。


此外,我們也改變服務的模式,藉著ICT的人才,幫客戶重新規劃更有競爭力的供應鏈。這對我們而言,是有效率的服務,因為我的成本下降,這樣的合作就有價值了。於是我們從為客戶提供服務,轉變為提供解決方案,現在又往前走,變成客戶的夥伴。


延伸新服務


我們也在做履約經銷。你可能想像不到,你買到的勁量電池、普拿疼是新竹物流賣出去的。客戶訂價格策略,做行銷,做業務,我們履行他的經銷義務,代採購、接訂單、供貨、收應收帳款都由我們做。我有一個經銷營業部在幫客戶接訂單,日常的交易是我們幫客戶完成的,等於跟他們成為夥伴關係。所以,你說我們應該叫什麼公司?


我們想的是,在這個行業裡,我們有哪裡可以跟人家不一樣,或有什麼價值?我們看的不是公司即將滿八十年,而是未來的一百年。可是如果我們沒有改變,這個行業會被淘汰,所以我們不斷改變自己,要走在最前面。


有些公司是物流公司,做B2B;有些公司是宅配公司,做B2C。經過企業流程再造後,我們改變了結構,同仁從送貨司機變成服務業的宅配司機。過去我們做B2B,到現在,B2C已經佔了四成。我們幫東森、雅虎(Yahoo)送宅配又兼代收貨款,一年代收貨款有兩百億。


如果你的結構沒有變,員工心態和站所設備的投資沒有變,那就只能做既有的服務。之前一位學者講過,企業文化的轉型要花將近八年到十年的時間,我回過頭看,嚇了一跳,我們真的是這樣。心態的改變不是一刻就能造成的,司機、所長、同仁,上上下下都要能真正為客戶著想。就這樣一個簡單的態度,我們花了八年的時間。


■越資深的人往往越難改變。除了工作環境的改變、薪資調整等等,還做了哪些努力來推動團隊改變?


□企業流程再造的過程,你沒辦法讓每個人滿意,但是你必須要去做,這些壓力是別人沒辦法體會的。如果沒有董事長的堅持,我們可能就會跟很多企業一樣,做到一半就停止。因為投資成本很高,效益也不是馬上呈現的,很少主事者願意這樣子等待,願意去冒險。有些客戶和主管在過程中可能就不見了。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌374期

 

 

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