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編輯部報告

跨越組織最遙遠的距離

EMBA雜誌393期 / EMBA雜誌編輯部
2019.05.01

 

在很多公司,主管和部屬之間只隔一扇門,有時甚至只是坐在前後,但那幾十公分,卻是全世界最遙遠的距離。


部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合,充滿無力;主管則對於部屬專案進度緩慢,又缺乏創新,挫折不已。


這其中一個重要的原因常常是因為,傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織,拖慢了效率,壓抑了熱情,讓人力不從心。


面對這個不斷顛覆的時代,許多企業開始嘗試新的組織型態,希望更有效率、更靈活地運作。例如,有些公司設立小團隊,用敏捷組織,來推動任務;或者放棄像十字路的指揮交通模式,改採圓環做法,來協調資源和決策。


這些新的組織型態有一個共同原則是,讓團隊成員清楚地看見顧客,看見那些會受他們工作影響的人。換句話說,讓團隊的體積變小,但是表面積盡量變大,接觸到外界。


例如,如果團隊是負責改善顧客體驗,那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響?提供透明的資訊和圖像,讓他們隨時看到自己工作的影響。


另外一點是,盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調,而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定,常常是員工心中最大的困擾(見393期六八頁)。


問題來了,不管是主管或員工,要怎麼加快決策速度?


日本顧問前田鎌利指出,首先,放棄那種想要找到正確答案的心態,用七○%的成功率為標準來思考。因為想要追求正確,會讓人不安猶豫,遲遲無法下定決心。


事實上,在今天的時代,很少有失敗是無法挽救的,與其想要跨出正確的一大步,不如小步快走,快速修正,才是更好的做法。此外,盡量將大多數專案交由部屬主導,讓自己聚焦在剩下的一○%專案,也是關鍵(見393期一一八頁)。


那麼,什麼是那些最重要的專案呢?對很多公司來說,共同的答案是:數位轉型。麥肯錫資深顧問指出,關於數位轉型,有幾個根本的問題必須先解決,例如,主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。


無知是因為對於數位的本質和它的影響,了解不足;恐懼是因為,數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。


因此,公司應設法提高主管們的集體數位智商,也許在內部舉行討論會,讓大家坦誠對話,說出潛在焦慮,思考該採取什麼做法。例如,公司可以設立跨部門的共學小組,或引進外部資源等(見393期五二頁)。


更了解,更親近,數位就不再是頭巨大的猛獸,而是個可提供協助的朋友。

 

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