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經營思維

決定如何做決定

EMBA雜誌347期 / EMBA雜誌編輯部
2015.07.01

 

假設你是一家企業的董事長。公司針對要不要購併對手一事,已經討論了好幾個小時。董事會的九位成員中,有三位反對,你、執行長跟剩下的四位董事則是支持。公司現在就得做出決定,因為如果公司不買,會有其他公司立刻搶著買。


身為董事長,現在你至少有三種說法:第一,因為這是一個重大決定,必須董事會全體同意才能做,所以不購併對手;第二,董事會已經完整討論,而且贊成的人佔多數,所以應該購併;第三,把決定授權給執行長。因為執行長跟他的團隊已經為了這個決定工作了好幾個月,他們才是專家,應該由他們決定。由於執行長本人是贊成的,所以公司會購併對手。


這三種說法都說得通,結果卻不同。學者沙札爾(Felipe A. Csaszar)與恩利昂(Alfredo Enrione)以這個例子說明,做決定的方式,可以明顯影響決定的結果,所以公司要重視決定如何做決定。


他們在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)上指出,根本上來說,管理就是在做決定。在做重大決定時,高階管理團隊常常相信,越多人同意越好;有些公司甚至會很自傲,某個決定是全體無異議一致通過的。然而他們的研究指出,希望大家都同意,有時候對公司有益,有時候卻不然,需要視情況判斷何時適合。


兩位學者指出,從統計學的角度來看,錯誤有兩種:一種是作為(commission),也就是做了不該做的事;另一種是疏漏(omission),也就是沒做該做的事。


套用在經營企業上,要求全體一致通過,會減少公司犯第一個錯誤(選擇做了一件有害的事情),卻增加了第二個錯誤的可能(沒做該做的事);相反的,不要求一致通過,公司犯第二個錯誤的可能性也越低(錯失了一件有益的事情)。


一個決定最好有多少人同意,跟這個決定如果做錯了,所需付出的代價有多大相關。像谷歌、微軟或柯達這樣的公司,錯失下一個科技新趨勢會非常致命,所以公司應該降低做決定的同意人數門檻,將疏漏型的錯誤減到最少。


然而像寶僑、可口可樂或嬌生這樣的公司,嘗試產品的新配方可能會帶來大災難,所以公司應該提高做決定的同意人數門檻,將作為型的錯誤減到最少。


同理,一家公司在面對不同類型的決定時,需要不同程度的同意人數。若錯失機會付出的代價,會比採取錯誤行動高,公司應該降低同意人數的門檻。這類型的決定包括,選擇投資研發標的、遵守法規、建立員工揭發公司弊端的管道等。


相反地,若做錯事情會比錯失機會付出的代價高,公司則應該提高同意人數的門檻。這類型的決定包括,僱用一位新執行長、核准一大筆借貸,或決定是否進行購併等。

 
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