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ING 執行長漢默斯

數位轉型,從顛覆自己開始

EMBA雜誌369期 / EMBA雜誌編輯部
2017.05.30

 

組織不採行銷、研發部門的垂直分工,而成立小組與部落。

漢默斯領導ING顛覆自我,大舉推動金融科技轉型,改造組織架構,成為全球頂尖的數位銀行之一。
 

曾經深陷金融危機的金融集團荷蘭國際集團(ING),在不到七年的時間,成功演出逆轉勝的兩部曲。
 

首先,時間回到金融危機的二○○八年。為了使ING提高一級資本比例,健全資本結構,以安然度過金融危機,荷蘭政府在十月對該集團挹注一百億歐元,換取其優先股,以及對該銀行重大營運和投資決策的否決權。這使得ING形同半公營化。
 

接下來幾年,ING一邊出售它在世界各地的事業資產,一邊逐年償還政府融資(外加利息),最終,該集團在二○一四年底前,償還了所有政府融資,取回實質上完全獨立自主的經營權。不過,早在此之前,ING已經開始展現一番新氣象。
 

二○一四年,該銀行的稅後盈餘平均年成長率達二七%,增加新顧客一二○萬人;二○一五年及二○一六年,新顧客分別再增加一四○萬人。
 

這些亮眼績效主要得歸功於,ING在金融科技(Fintech)方面成功變革轉型。而推動這項變革轉型的關鍵人物,是二○一三年接掌執行長的漢默斯(Ralph Hamers)。
 

一九六六年出生的漢默斯,於一九九一年進入ING,一待至今,已是ING的二十五年老兵。
 

漢默斯在ING,不僅完整歷練過批發銀行、零售銀行、放款、理財等部門,也擔任過ING在羅馬尼亞等國家的事業領導人,以及事業部門的全球主管。
 

前瞻思考,即刻行動
 

漢默斯是個謙遜穩重且謹慎的人,非常低調,不愛出風頭,縱使已擔任ING高階主管多年,在金融圈知名度仍不高。一九九五年,他成為ING媒體金融事業部門主管,涉及很多影視產業的金融業務。但他在接受英國金融時報(Financial Times)專訪時說,他從未和任何電影明星見過面,也從未參加過任何引人注目的派對。週末參與兒子的足球賽時,他堅決不當裁判,只肯當個邊線裁判。
 

很難想像,一個如此低調沉穩的人,在掌舵ING後,竟然會要求ING成為一個顛覆者,在產業界領導突破挑戰。
 

接受波士頓顧問公司(BCG)專訪時,漢默斯曾說:「當個顛覆者,就是不等到新的競賽者或在位者來和你競爭,並顛覆你,而是你自己主動顛覆自己。若你覺得有一個顛覆與改變事業模式的機會,那就趕快做。身為領導人,這是一個很困難的決策,因為你可能會因此和你的現有事業競食。」
 

為了領導ING成為一個主動顛覆者,漢默斯的第一步是推動「前瞻思考,即刻行動」(Think Forward,Act Now)策略,希望把ING變成全球頂尖的數位銀行。
 

顧客體驗才是差異化因子
 

為何漢默斯一上台,就以推動金融科技變革為首要策略?因為他堅信一個概念:顧客體驗才是差異化因子。
 

漢默斯深信,絕大多數產品必然走向大宗商品化,銀行業也不例外。他認為,在金融服務業,產品本身不會成為差異化因子,顧客體驗才是。銀行產品已經數十年沒變過,儲蓄存款就是儲蓄存款,房貸就是房貸,因此,「我們不聚焦於發明新產品,而是聚焦於把顧客體驗做得更好;我們用做事的方式(how)來差異化,而非用做什麼(what)來差異化。」
 

漢默斯指出,若顧客能夠以便利的方式和銀行互動,銀行才能成功。那些金融科技公司就是這麼做。它們提高了門檻,針對顧客想要的體驗,提供個人化、即時、無縫的服務,挑戰傳統銀行。因此,若想生存競爭,銀行別無選擇,運用數位能力來提供優質顧客體驗,是唯一解決方法。
 

今天,銀行產業的競爭變得更像科技賽,而非內容賽;差異化因子不再是產品本身,而是銀行提供的顧客體驗。而優異顧客體驗的要素是:如何以數位方式,快速、簡單,且即時地提供產品與服務。為此,銀行也必須吸引更多的科技人才加入。
 

但漢默斯強調,ING的目標絕對不是數位科技優勢。他解釋:「就算沒有目前的科技,公司的目標向來都是將產品與服務,提供得讓顧客感覺簡單、便利、容易上手。破壞性創新事業模式中的贏家,不是聚焦於科技,而是聚焦於顧客體驗。」

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌369期

 

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