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專訪 知名創新顧問安東尼 Scott D. Anthony

危機,最好的創新時機

EMBA雜誌405期 / EMBA雜誌編輯部
2020.04.29

 

在艱難時刻,你更需要集中資源來創新成長。砍掉公司裡的「殭屍」,快速佈局反轉,才能在競爭對手打安全牌時,大步超前!

 

在這個全球大危機的時候,很多人都說,不要浪費了這一場好危機。這時候,企業應該做些什麼事呢?


「現在是千載難逢的機會,可以購併佔有很好位置的公司;是千載難逢的機會可以加碼你的成長策略。」知名創新顧問安東尼(Scott D. Anthony)強調,「在你的競爭者打安全牌的時候,如果你好好利用那些機會,歷史顯示,你會有很大的回收。」


安東尼是創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)之後,創新領域一顆閃亮的明星。他是一系列重量級創新書籍的作者,包括「創新者的修練」(Seeing What’s Next)、「創新者的應變」(The Silver Lining)、「雙軌轉型」(Dual Transformation)等。


他是創見顧問公司(Innosight)資深合夥人,協助企業發展創新策略,驅動成長,曾經合作的客戶包含寶僑、嬌生、奇異公司等全球大型企業。二○一九年,他被Thinkers 50 選為全球排名第九的思想家。


安東尼今年四十五歲,有一張娃娃臉,但他其實是四個小孩的爸爸,定居新加坡十年。他曾經擔任麥肯錫顧問,之後進入哈佛商學院就讀。他在哈佛念研究所的第二年,修了一堂創新大師克里斯汀生所開的實驗課程,從此改變他的人生。


「我上第一堂課時,就立刻愛上了這個領域。」他畢業後原本可以回去麥肯錫,也可以去知名大企業負責策略(他已經獲得美國運通的聘書),但他選擇和克里斯汀生一起做研究。他回憶自己當時是同學之中薪水最低的,可是他實在太愛這個領域,堅持下來。十幾年後,他成為世界級的創新專家和顧問。


他指出,很多領導人都說想推動創新,「我會問他,你的時間花在哪裡,是都花在檢討財務報表,做本來在做的所有事情?若是這樣,我就知道他的重點是保存現在,而不是創造未來。」他說。


安東尼最近接受本刊越洋專訪,談公司應該如何善用全球重大變動的這段時期,透過創新策略,和競爭者拉開距離。以下是專訪摘要:

 

■你認為企業應該做什麼,才能充分運用今天面對的這個危機?


□對領導人來說,環境艱難的時候往往是一個創新的刺激,它會強迫人們去做他早應該做的事情。


因此,想要不浪費一個好的危機,一個部分是做你早就該做的事,看看你的創新專案組合。減少百分之七十五你正在做的事,因為我打賭,你正在浪費時間和力氣做一些事情。這些就是組織裡的殭屍(zombie)。如果你誠實地說,這些事情沒有任何影響力,但仍然拖延在那裡,它就會吸走組織創新成長的精力。


在這個艱難時刻,你需要資源來創新成長,就必須砍掉公司裡的殭屍,也就是那些你組織裡不好的事物,你要設法把他們變成天使,成為組織裡的好事。這麼做之後,你會發現你有了很多的空間去創新和成長。


第二,你應該為景氣復甦做好準備,你必須聚焦資源,為景氣復甦反轉做好準備。你應該思考,什麼是可能反轉的點,並且準備好回應策略。在你必須準備好之前,就先準備好接下來要做什麼。


最後,你後退一步想一想:「我希望公司五年、十年後在哪裡?今天能夠讓我大幅加速到達那裡的機會是什麼?」現在是千載難逢的機會,可以購併佔有很好位置的公司,是千載難逢的機會可以加碼你的成長策略。在你的競爭者打安全牌的時候,如果你好好利用那些機會,歷史顯示,你會有很大的回收。這很有風險嗎?有,但在我們的眼中,更大的風險是不行動,而不是行動。


■企業裡典型的殭屍是像什麼?


□如果你是一個食品公司,可能是你第七十三次要研發一個飲料的新口味,「我們再試一次,再加多一點或少一點的糖。」這些精力可以運用在更好的事情上。殭屍也可能是內部的活動,例如固定的每週會議。當你問別人為什麼我們有這個會議?他說,因為我們一直都有這個會議。


一個組織內最危險的是,聽到有人說,我們就是這樣子做的,而不去質疑我們為什麼這麼做。大家會忘記,過去合理的原因,可能現在不再合時宜了。大家都聽過零基預算(zero-based budgeting)的概念,指的是從一張白紙開始往上建構預算,同樣地,你也可以有零基創新組合、零基會議的思考。也就是思考,我們需要做我們現在在做的事嗎?


■在這次疫情中,有些產業受到嚴重的衝擊,最極端的例子是郵輪產業。對這類產業你的建議是什麼?


□如果你所從事的業務處於疫情的重災區,你必須從根本上問的問題是,對於我們擁有的資產,我們還有其他事情可以做嗎?我們還有另一種方式,可以重新考慮我們的業務和商業模式嗎?


以遊輪業來說,它的工作是從一個地方移到另一個地方,我們是否可以考慮不從事將人類運送的業務,而還能用資產做些其他事? 


你要考慮的第二件事是,是否有跡象表明,未來一兩個月內會有決定性的假設出現?例如問題受到控制的速度是快或慢。你要對這個行業很敏感,儘早辨別假設,以便在任何情況下都能做好準備。


第三件事是,如果有機會朝著完全不同的方向走,那麼你最好現在就這樣做。隨著時間的流逝,你將不會擁有更大的機會,你必須盡快行動。如果沒有,你將陷入燃燒平台,無能為力。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌405期

 

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