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你落入了哪個陷阱?

跨越團隊合作的6大阻礙

EMBA雜誌416期 / EMBA雜誌編輯部
2021.03.31

 

 

再好的創新點子,再縝密的專案計畫,如果團隊無法合作,往往拖垮績效,功虧一簣。想要成功推動跨部門團隊合作,公司必須避開六大障礙,打造支援協作所需的環境,讓不同團隊成員,齊步走向同一目標!


十個月前,貝絲接下了公司一項重要的跨部門協作專案,若專案成功,將為公司帶來突破性的成長,創造翻倍的營收。專案團隊中的六十四位菁英成員,來自公司各部門,包含工程部、行銷部、財務部等等。專案已經啟動了一段時間,公司換了專案領導人。貝絲接手時,專案團隊裡已經有三個小組,分別是技術研究、產品開發,以及市場銷售,這三個小組當中也各自有負責人。


然而十個月後,貝絲發現專案進度嚴重落後,團隊協作也陷入困境。當她與團隊成員交談時,她發現每個人都感到相當沮喪,一位成員認為,協作問題來自某些人投入的時間不夠;另一位則說,團隊無法即時做出關鍵決策。更嚴重的是,對於未來的目標,這些成員都用手指指向不同的方向。


這樣的場景是否也曾出現在你的公司?你認為貝絲應該怎麼處理?是重組團隊,還是尋找新的小組領導人,又或是運用會議創造更多交流與溝通?


克洛斯(Rob Cross)與卡波尼(Inga Carboni)兩位學者指出,跨部門協作失敗往往並非單一原因所造成,而是多種因素互相影響。可能是激勵團隊協作的機制不一致、權力責任分配不均衡,或是優先順序互相衝突等等。


許多研究都指出,協作的失敗會降低團隊的績效與生產力、阻礙創新的可能,甚至影響員工的投入,造成壓力與工作倦怠。因此,兩位學者指出,要避免這樣的狀況,成功推動跨部門協作,公司就必須建立支援協作所需的環境。


在研究了許多不同產業與地區的團隊後,克洛斯與卡波尼歸納出,阻礙團隊協作的六種主要障礙。兩人在史隆管理評論(Sloan Management Review)上提出這些障礙,以及解決的方法。


1.軸輻式網絡

過度依賴正式或非正式的領導人,以致妨礙了決策與創新的速度,使團隊成員感到無助,同時領導人又負擔過重


軸輻式網絡(hub-and-spoke networks)協作障礙,是一種以團隊的領導人(或專家)為正中央軸心,向四面八方輻射至外圍節點(即團隊成員)的格局。它構成一種中央集權的格局,無論是資訊或資源,一切都必須經過軸心。節點間則鮮少往來,彼此之間的工作協調都需經由領導人。


這種形態可能是因為領導人控制欲強,喜歡大權在握所導致。但也可能是團隊成員不願承擔風險,即便是雞毛蒜皮的小事也要請示上級。抱持這種消極態度的成員,若遇上充滿服務精神,什麼都自己來的領導人,往往就會出現此障礙。


兩位教授指出,軸輻式網絡常見於組織推動重大變革或策略計畫時,比如組織重組之時。這時,許多位置、立場等各方面皆相異的群體,還未能適當整合,就被湊在一起趕鴨子上架。


因此,這些群體只是名義上屬於同一個團隊,實際上則各自為政。被指派的領導人,常常是一對多地跟團隊裡各個群體互動。協調各群體和做決策的責任,全落在領導人身上。


此外,這樣的團隊剛建立時,因為尚不穩定,領導人被賦予極大的權力,以便管理團隊。但團隊一旦站穩了,並且規模慢慢擴大後,領導人事事獨攬的做法,就可能妨礙了協同合作。因此兩位學者建議,在確認成員能夠自立後,領導人就應逐漸授權。


若協作障礙的肇因是成員害怕承擔風險,不妨參考某公司產品開發團隊的做法。該公司的新領導人上任後,為了一改員工事事請示上級的風氣,舉行了一系列的工作坊,一同討論,有哪些行為會使成員心生懼意,或是喪失士氣。
同時,該團隊也討論強化彼此當責的方式。領導人公開表示,就算是最菜的員工,也有監督他的權力。此外,領導人與團隊中較具影響力的成員一對一對談,一方面鼓勵對方要有冒險的勇氣,另一方面則向對方保證萬一情況不如預期,自己絕對不會推卸該負的責任,期望藉由這群人的影響力,促進團隊的態度改變。


2.節點被疏離

被邊緣化的團隊成員無法獲得資源,也難以有所貢獻,不利於團隊的績效,以及向心力


在某些團隊裡,存在著一些被團隊孤立的節點。他們跟其他節點之間的連結不順暢,或根本不存在,也沒有平等的資源跟機會。這種情況造就了節點被疏離(disenfranchised nodes)的協作障礙。


這些成員之所以權利遭剝奪,可能是因為身分地位(比如說他們是菜鳥、約聘人員等,而跟其他成員有所不同),也可能單純是因為所在地理位置造成的隔離。


以某顧問公司為例,公司旗下某團隊原僅有四十人,在同一地點工作,之後擴大到一百四十人,分佈在四個不同地點。最初領導人會舉辦社交聚會,以及定期的實體會議,來促進交流,讓成員得以參與決策。


但後來團隊開始以視訊會議取而代之,到最後連視訊也取消了。當中最受影響的,就是被外派到客戶所在地工作的成員,彷彿被放生了一般。「我們逐漸覺得自己像約聘員工,而不是公司的一份子。」一位資深主管如此表示。


要解決這個問題,就必須重新修築這些被邊緣化的節點與團隊整體的連結。以上述的例子來說,一項做法就是花更多時間讓成員互動,並重新舉辦成員到場的會議。


但有時,這些節點上的成員並非被排擠,而是主動離群索居,不參與協同合作,理由可能是覺得加諸在自己身上的要求過多,或是存在價值觀的衝突。若是這種情況,就應該讓成員有發聲的機會,可以適時表達自己的想法。


舉例來說,領導人可以每天舉行簡短的會議,讓團隊成員簡略說明工作狀況,以及是否遭遇困難,需要協助。某藥廠研發團隊的領導人,則是透過定期會議與一對一午餐會等,讓成員有管道提供更多意見與回饋。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌416期

 

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