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海陸家赫公司總經理曾煥龍

用數位轉型,轉出二代新使命

EMBA雜誌408期 / EMBA雜誌編輯部
2020.07.30

 

在公司裡,他大力推動數位轉型,追求成長,在他的心中,他也展開一場自我轉變的成長之旅。在帶領公司成長,與進行接班的過程中,曾煥龍有哪些深刻的學習?

 

某種程度來說,這個第二代接班的故事,也是個領導人成長和自我療癒的旅程。


一九八二年,海陸家赫總經理曾煥龍的父母創立了海陸公司,他長大後,父親要他回家接班,但曾煥龍有自己的想法,他先在外面創立了家赫,開拓中南部市場。等到公司做出成績後,二○一五年,兩家公司合併成「海陸家赫」。


海陸家赫主要生產與銷售金屬加工油品,為國內少數擁有自行生產技術與跨國技術合作的廠商之一。他接班後,公司在四年內成長了五倍,並且成為日本松村石油Moresco切削油產品的台灣總代理商。


過去幾年來,他大力推動數位轉型,除了用Line@做行銷,並導入CRM(顧客關係管理)系統。此外,他調整流程,改造組織結構,讓公司的生產力大幅提升。


曾煥龍分析,他的接班心路歷程分成三個階段,「剛開始是苦命,後來認命,最後變成使命。」


他的接班過程,其實某種程度也是和父母親和解的過程。如同很多創業家的家庭,父母親一開始對親子關係並沒有太多經營。他接班後,提議和父母親進行早餐會議,討論公事,但剛開始十五分鐘就討論不下去,彼此不歡而散。他原本想要改變對方,但後來發現,他必須先改變自己。透過轉化和溝通,很長一段時間之後,他們終於有了每週一次的早餐會議。


此外,曾煥龍每個月會寫給員工一封信,談公司的發展,「下個月是第三十九封。」他說。從這些信裡,他和員工深度溝通,建立共識,也一路看到自己的成長。


「我一開始很想要證明自己,但漸漸地發現了,我不再需要證明自己了。」他有感而發地說。


曾煥龍最近接受本刊專訪,分享他的經驗和心路歷程。以下是專訪的摘要內容:

 

■你推動了一些在這個產業比較少見的做法,像是運用Line@、數位優化等等,主要的思考是什麼?


□我的出發點只有兩個,解需求跟解痛點。以推動Line@來說,因為我們有車隊在跑,客戶如果有急單會讓物流亂掉,造成很大的成本損失。另外,我們每個月的重複訂單數量大概有四千到五千筆,配送和訂單的管理很複雜。


為了解痛點,我們重新思考,自己在市場上的位置,跟同業相比,未來我們可以走到哪個方向。我認為,有一種差異化是從專業走到服務,讓客戶的體驗可以更快速,這是比較少人做的。所以我們就開始往這個方向走,用系統算出客戶的平均採購週期,用Line@主動推播訂單。


客戶按了訂購就彈回到公司CRM,再彈回ERP變成訂單,員工確認完後,轉換成銷貨單就到收發室,這個過程只要五秒鐘。客戶可以主動下單,讓我們從線下轉變為線上。這也讓我的業務人員可以提前拜訪客戶。我們預測訂單的準確率達九五%,物流也比較不會遇到急單,公司的庫存量也大大降低。


另外,客戶希望機器的壽命更長,所以我們做了物聯網(IOT)的監測,這是在解需求。後來又做到循環經濟這一塊,我們的切削油是水溶性的,要透過介面活性劑還有一些添加劑去混合。壽命到了,它會變成事業廢棄物,我們就把它回收,拆解、過慮,再回到製程裡,變成次級的油品去做瀝青等等。這個初衷就是希望,我們賣的東西不會污染環境。


過去我父親只做銷售,到我這邊後,公司從經銷開始走到代理、走到中日技術,再走到循環經濟。這幾年我們一直在衍生新的BU(事業單位),因為我們一直在想,這個痛點是不是客戶的真正需求,或者這個痛點在未來是否會持續。


■推動公司數位轉型時,為什麼你的第一個選擇是做CRM?


□做數位化後,我有一些體悟。要數位化,你必須非常清楚公司現在的定位,和你跟競爭者的區分。所以當時我們做了落點分析,盤點每一個競爭者的解決方案跟服務等,之後重新定義我們的流程。


數位化是數位轉型的必經之路,先從競爭者跟市場定位去找出,你需要投入的數位方向是哪一塊。公司裡的價值鏈有「產銷人發財」,最近又多了一個資訊的「資」。這每一個地方都可以數位化,生產就是所謂的ERP,銷售就是CRM。你要先盤點,才知道往哪個方向前進,才不會丟錯錢、丟錯資源。


找對方向,再數位化


我先做CRM是因為,那時候我們生產的部分不多,主要都是以銷售客戶為主。以前都是看感覺,透過CRM,現在業務人員喊他可以做到一百萬,月初我可能就知道他會不會做到。你覺得業務是科學還是藝術?我自己認定它是科學,用這樣的邏輯,我們把很多基本的東西數位化。


要從數位化走到數位優化,再走到數位轉型。從未來你想做的、可發展的產品,跟現有的、公司最需要改善的,做了可以跟競爭者拉大差異的點來做,這才有價值。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌408期

 

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