揪出阻礙策略執行的魔鬼

「我們的策略是在這兩個市場區隔，把營收提高一倍！」

「我們的策略是推出創新產品，創造一個新市場！」

「我們的策略是以優異客服，把市場佔有率提高到前三名！」
 

很多公司在制定策略時，最後的結論常常出現這樣的描述。這些全都是令人嚮往的境界，但也是大多數企業策略失敗的原因：把最終目標當成策略。策略並不是目標或目的，好的策略應該清楚說明要如何達成目標。許多策略之所以半途熄火，無疾而終，問題出在沒有明確的計畫，說明過程要如何做，或是沒有明確機制推動策略繼續往前進。
 

策略執行，魔鬼總是出現於途中。導致策略執行熄火的魔鬼究竟長什麼樣子？惠普科技前總經理艾薩瑞羅（Patty Azzarello）在新著「前進」（Move）一書中指出，企業要有效推動策略進展，必須留意以下五個魔鬼：
 

魔鬼1 總是陷在討論「情況」裡
 

會議中，很多人七嘴八舌討論的，往往是情況和問題。換言之，大家是在一起集體賞析問題！討論情況（situation discussion）不會為你的策略執行提供半點動能，只有討論結果（outcome discussion），才能創造前進動能，因為討論結果將會產生行動。來看看以下例子，區別情況討論與結果討論：

「我們的產品有很多品質問題，但我們的大部分資源都投入於開發新性能。」（情況討論）
 

「我們不能在新性能方面落後啊。」（情況討論）
 

「我們無法一次解決所有問題，我建議先解決目前影響最大的品質問題。」（試圖導向結果討論）
 

「大客戶抱怨我們的使用者介面存在兩大問題。」（情況討論）
 

「那我們就先解決這兩個問題，如何？」（提議結果）
 

「但這樣就沒有考慮到歐洲方面的問題了，歐洲那邊的品質問題跟法規差異性有關。」（情況討論）
 

「我認為我們可以先解決美國這邊的第一大問題，同時也解決歐洲的前三大問題，那邊能騰出的人手多一些。」（提議結果）
 

「但這些無法解決我們的整體品質問題啊，這跟我們產品的基本結構有關。我估計，這個問題導致我們的銷售成長減緩二○％。」（情況討論）
 

「我們目前沒有資源可以一舉解決所有問題，我建議先解決剛才說的幾個最重要問題，同時立刻訓練銷售人員幫助客戶暫時繞過這些平台問題。」（提議結果）

當你的團隊一直聚焦於討論問題情況時，小心這個魔鬼將導致策略熄火。此時應該別拖延，儘快導向討論具體結果。一個做法是，讓大家描繪具體的期望結果模樣，有了這個期望境界，接下來就比較容易討論，需要做哪些事，解決哪些問題。團隊可能無法一舉解決所有問題，避免讓「解決所有問題」成為導致停滯、熄火的陷阱，先解決較小、較重要，或大家認為最關鍵的問題。
 

聚焦於討論結果，你會發現，接下來會出現一些有助於創造動能的連動情形：第一，更多更深入的資訊出現；第二，更多的資訊幫助產生行動計畫；第三，行動計畫讓人員知道自己能做什麼，該做什麼。
 

例如，當團隊決定先解決兩個問題時，大家就會聚焦於探討這兩個問題，和這兩個問題相關的更多資訊將會浮現，有助於釐清該採取什麼行動來解決問題。
 

魔鬼2 欠缺時間急迫感導致延宕
 

假設今天是星期一，上司要你下週一交一篇報告，你可能會星期三才開始著手做這篇報告；若上司給你一個月時間，你肯定不會明天就動手做，而是拖到剩下一星期時才開始著手。
 

不論是計畫用三個月、六個月，或十八個月來執行一項行動，人們幾乎都避免不了一種強烈傾向：第一個月不急。欠缺急迫感而導致延宕，最終很容易導致熄火，因為等到開始著急時，往往已經太遲了。時間範圍愈長，這個魔鬼作祟的可能性愈高。
 

為了防堵這個潛藏的魔鬼，你必須在時間架構上建立多個檢查點，或稱之為里程碑。有個簡單的方法：強迫團隊成員定義每一個里程碑將看到什麼。舉例而言，針對一項十二個月的行動計畫，要求所有成員這麼規劃：

■在十二個月到期的終點，將看到什麼結果？
 

■為看到上述結果，第九個月時必須看到什麼結果，或完成了什麼？
 

■為看到上述第九個月時的結果，第六個月必須看到什麼結果，或完成什麼？
 

■為看到上述第六個月時的結果，第三個月必須看到什麼結果，或完成什麼？
 

■為看到上述第三個月時的結果，現在必須開始做什麼？
 

這個方法通常應用於整個團隊，但個別成員也可以對自己負責的工作進行這樣的規劃。有了這樣的規劃，每一次開會時，整個團隊及個人就有可供檢討的憑據，自己檢討，也供別人檢討你，一方面創造急迫感，另一方面則是儘快及時補救前面的延宕。

另一個很有幫助的輔助工具是，把這個時間架構與檢查點（里程碑），畫在白板或張貼於牆上的一張大白紙上，用醒目顏色或標籤紙標示團隊目前的進展：「我們在這裡」；或個人目前的進展：「你在這裡」。

本文未完，全文請見EMBA雜誌370期