從Ｃ到Ａ，陪客戶走過成長路

十幾年前，當美國老品牌的顧問公司，在中國市場用光了資本額，業務卻不見起色時，高維新抓住了哪些關鍵因素，帶領公司轉虧為盈？

求學時，他從工科轉念管理；進入ＩＢＭ工作，他主動做了一件之前沒人做過的事：幫通路商做教育訓練；放棄了高薪穩定的工作，他接下一家面臨瓶頸的管顧公司。訪談過程中，他說話直接坦白，笑聲爽朗，故事就像他的人生那樣生動精彩。

他是美國管理協會（American Management Association）大中華區總裁高維新。曾經是ＩＢＭ重點培養的高階主管，他負責過通路、品牌，擔任過行銷和營運部門主管，一路晉升到亞太地區核心銀行業務部總經理。一九九六年，四十歲的高維新卻選擇離開待了十五年的ＩＢＭ，前往大陸工作。「我想做能夠掌握自己命運的事。」他說。

當時，他協助朋友整頓所購併、經營的幾家公司，中國區的美國管理協會就是其中之一，他也因此轉了個彎，進入人生的另一條道路。這家超過九十年歷史，老品牌的管顧公司，是第一家進入中國市場的外資訓練機構。當時公司進入中國市場五年，用光了資本額，業務卻沒起色。對於組織和管理有濃厚興趣的高維新，接下了美國管理協會的棒子。

在推動公司成長的過程中，高維新發現一個主要的問題：當時美國總部提供的教育訓練方式，並不適合中國企業的學習需求。為了解決這個問題，他成立了自己的研發部門，創造符合在地市場的學習產品，也為許多跨國企業修改它們在中國的教育訓練計畫。在他接手的第三年，公司開始打平虧損。

「讓自己有能力，真正符合客戶的需求，這對我們今天能在中國站穩腳步，非常關鍵。」高維新說。今天，美國管理協會在中國的營業額超過一億人民幣，員工人數約兩百六十人，據點分佈於北京、上海等六大城市，也在去年進入台灣市場。

「我大概知道遠方的光在那裡，就朝那裡前進。剩下的只是，我夠不夠勇猛的走，以及若要重來，是否能不洩氣。」回想過去所做的決定，高維新這麼形容。以下是他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要：

■現在回想起來，你覺得你剛接手ＡＭＡ的時候，做了哪幾個對的決定？

□當時我理解到，它原來的模型是無法運作的，因為這些東西不是客戶需要的，也不適合客戶現在的階段。中國的學員現在要學的東西，不是美國在教的這些，他們要學習的方式也不一樣。

我做的第一個決定是，成立自己的研發部門創造產品。走這條路的第一年，大賠錢；到了第三年，開始打平。讓自己有能力，真正符合客戶的需求，這對我們今天能在中國站穩腳步，非常關鍵。

過去，很多學習的東西很理論，當我們在做研發時，逼迫我們深入了解產品的根本。我們看了自己的東西和客戶的需要，發展出一套方法論（methodology），告訴客戶細節該怎麼做。

■可不可以舉個例子？

□成人在學習的過程中，會經過幾個主要的學習落差（learning gap）。第一個是認知落差，如果我不認為我不會，我怎麼會想學？第二個，動機落差，我這麼忙，為什麼要學？這兩個落差都跨越了，才有知識落差和技能落差。這兩個都解決了之後，才會產生行為。我們定義這些落差，找出方法幫助人們跨越這些落差，建立起一套方法。 

幫客戶重做一套衣服

一些外商客戶，像是諾基亞、愛立信，當時都覺得自己的訓練計畫不管用，我們就大量承包這些客戶的專案，幫它把公司的訓練計畫重新改造，以更加適合中國市場。在那個過程裡，我們必須學習掌握客戶公司的狀況，了解他們面對的問題和學習落差等等。等於這些公司將他們的專業技術、智慧，都告訴我們，我們重新幫他們做一套衣服。這對我們的組織來說，累積下來的能力，是相當不得了的。

例如，某個大型貨運產業客戶跟我們說，它們有個銷售崗位的流動率六○％，請我們幫它重新設計一套計畫，快速補足這個崗位的人，總共需要一千人。他們希望這個專案從診斷、客製化、執行，到移轉（transfer）給他們，三個月完成。為了讓收派員在送件的時候順便銷售，將客戶的需求帶回公司，變成生意，我們在組織裡設計了一個角色，協助收派員，讓收派員很樂意做這個事，但是還不能影響收派效率。

我要表達的是一個基本信念：假如我們做訓練的人，沒有辦法真正結合企業，為企業創造價值，那最好不要做。我們這幾年一直在做的這些事，讓我們的組織在往前走的時候，累積出某一種核心能力。這個核心能力是很寶貴的一塊牌，在未來策略裡，這一塊牌可以安在不同的地方，進行策略轉型。

■一開始，在市場還沒有打開的情況下，你的行銷策略是什麼？

□市場上有哪些需要，我大概都看明白了。有些人的需要就是來這裡，聽聽外國的月亮是不是比較圓。面對他們，你就是要清楚地告訴他，國外的月亮為什麼比較圓；另外有一種人，理論都很熟，但是每次做都錯。他的需要不是聽理論，而是可以發問，有一群人一起討論和練習。這一類型的需求，大多來自外商公司。

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