面對第二年危機

就像一個人剛結婚或剛上大學時，一開始總是滿懷興奮，一切充滿新鮮。但是到了第二年，新鮮感逐漸褪去，有些事情開始重複，有些人會覺得提不起勁來。工作上也是如此，這就是職場上的第二年危機。
 

有二十幾年招募經驗的人力資源顧問金貝爾（Tom Gimbel）指出，他觀察，大多數新人剛加入公司時，通常充滿鬥志和企圖心。他們會問很多問題，思考如何改善，很樂意學習新的角色。但是到了第二年，這種最初的興奮褪去，他們往往變得比較消極，生產力降低，信心也不再高昂。

當然，人們不可能一年三百六十五天，天天都處在積極亢奮的狀態。有些時候，員工遭遇一些短暫的消沉或瓶頸，是正常的。但是，這必須只是暫時性的。到了某個時候，員工的表現和士氣必須「止跌回升」，否則主管就必須介入提供協助。
 

金貝爾在華爾街日報（Wall Street Journal）上指出，面對部屬的「第二年危機」，主管可以做以下六件事：
 

1.面對他。有時候，員工知道自己正處在瓶頸；但有時候，員工可能看不清自己的狀況。主管不能假設員工會主動來找他談這個問題。如果你注意到部屬處在瓶頸或低潮，應該主動和他一對一談話，指出一些具體事實。
例如，他最近開會的時候，發言或貢獻比較少；或他參與一個對他未來職涯會有幫助的專案，卻顯得一點也不興奮。
 

2.做點改變。為員工的工作增加一點多樣性。就像愛因斯坦的那句名言：「如果你一次又一次地做著同樣的事情，卻希望結果不一樣，那就是瘋狂。」你會驚訝於，一點小改變對一個人有多大的影響。可能只是幫他換換座位，或讓他參與一個新專案，或和新同事共事，這些小改變都會讓他再次燃起活力。
 

3.和別人互動。鼓勵陷入瓶頸的員工和別人談談。這可以是正式的導師方案，或者只是要求他和曾經歷類似低潮的人喝杯咖啡。這些資深員工可以分享他們怎麼克服瓶頸，重拾方向。這種時候，聽到別人如何從低潮中再起，最後變成巨星，是最令人振奮的故事。
 

4.創造一個計畫。和這位員工一起發展一個流程，一步一步寫出來他該做什麼，例如參加什麼研討會、看哪些書，或和哪些人談一談。重要的是，主管必須和他一起發展這個計畫，而不是把計畫擬好後交給他。這麼一來，這位員工會更投入，更願意執行。要求這位員工負起當責，每星期和你談一談這個方案，他這星期做了什麼事。
 

5.肯定他們。如果一個員工在第一年工作認真，你卻沒有給他太多的讚美或肯定，很可能導致他之後覺得沮喪。主管應該在公開場合，慶祝員工獲得的小勝利。這會讓他重新獲得自信。
 

6.回到根本。過去，是否有什麼流程或做法，這位員工最近不再執行了？有時候，只要重拾過去有效的做法，就會有很大的改善。
 

其實不論最後結果如何，主管的這些努力，本身就會有很大的幫助。這顯示你重視這位員工，對他有高度期望，並且相信他之後會繼續進步，成長。