領導人的每一天

EMBA雜誌378期 / EMBA雜誌編輯部

2018.02.01

要推動公司持續進步與突破，帶領團隊靈活出擊，你需要一份「領導人ＳＯＰ」，將影響公司成長的關鍵工作，直接內建於每一天的日常工作之中。

很多公司常有這樣的情節：投入了大量的時間、金錢和人力來推動一項變革專案，但變革成效只提升了一小段時間，接著便逐漸疲軟。員工的新行為也有如曇花一現，沒多久大家就漸漸往以前的舊習慣靠攏。

在競爭激烈的時代，若想永續經營，公司必須變得更靈活，願意嘗試更多新的做法。然而，為什麼變革後的第一波成功，總是很難延續？麥肯錫資深合夥人艾區費德（Andy Eichfeld）等人，在麥肯錫季刊（Mckinsey Quarterly）上表示，這是因為主管沒有持續落實新習慣，徹底改變他們的領導方式。

光是踏出變革的第一步是不夠的，主管必須讓變革的效果持續，公司才能持續成長。因此，艾區費德等人指出，若想延續改變所帶來的正向效益，最簡單、直接的方法，就是改變領導人的日常工作。

一項針對八十一家公司，十八萬九千名員工所做的調查顯示，大家認為一名好的領導人應該做到四件事情：了解員工如何服務顧客；定時給予部屬回饋和教練；教導員工如何解決問題，以及打造一個讓員工生理和心理都覺得安全、可以盡情討論工作的環境。在這樣的領導氛圍中，團隊會更願意與他人協作，工作也更有效率，因為他們知道目標在哪裡，大家是為了什麼原因而努力，他們了解自己每天的工作為公司策略做出哪些貢獻。此外，大家也會比較有自信地提出疑問，和提供有創意的想法。

根據艾區費德等人的經驗，如果主管能將這些行為，轉換成新的標準作業，內建進日常工作裡，便能確保組織落實變革、持續進步。

知道，不代表做得到

事實上，許多主管都知道，某些新行為將對公司的長期健康有所幫助，但他們總是做不到。是什麼阻礙了他們落實新習慣？

推動變革的負責人時常落入一項迷思：一旦主管了解到，新行為能幫他們和公司帶來多大的好處，他們「應該就會」調整自己的日常工作。然而，實際情況是，主管在適應新習慣的期間，同時需要付出百分之百的心力在其他事情上，例如，解決新產品上市時所碰到的阻礙，整合收購的公司，或是順應新財務長的要求，提交新的每月報表。

由於許多大小事情纏身，主管變成只能運用零碎時間，來學習和執行這些新行為，讓落實改變變得像是培養新嗜好，而不是養成新習慣。此外，公司期望主管做到的新行為，和主管想要達到的事業成果，中間往往少了明確的連結，導致大多數領導人在一段時間過去後，又開始以他們熟悉的老方法來處理事情。

因此，為了督促主管維持新改變，公司應該訂出「領導人標準作業」，幫助他們釐清什麼才是真正的優先要務，並觀察他們的達成進度如何，是否需要提供支援。當所有人看到同儕和導師都在努力改變時，便會強化這股力量，推動組織持續進步。久而久之，這些新行為將融入我們的日常工作中，大家也不會再將它們視為額外的任務。

領導人ＳＯＰ

艾區費德等人表示，雖然每家公司的狀況不盡相同，但大部分的「領導人標準作業」，都應該包含下列四個要素：

1.訂定「每日行程表」

將新行為內建進每日工作中

對於想要持續進步的公司來說，鼓勵員工培養好的新習慣並不是一件特別的事，然而，若要維持這些行為，關鍵在於主管是否將這些習慣，落實到一天的工作中。

那些不斷進步的公司，會幫助所有層級的主管定義每天應做哪些事情。以某家員工人數超過十萬人的跨國食品製造商為例，附圖為它們公司的某位廠長一天的行程表。