如何避免專案的風險

Q
我最近接到高階主管指派的一項新專案。回想過去幾年我負責的專案中，許多專案的結果都不如預期，要不是供應商進度落後太多，就是市場上發生天災人禍，顧客買氣下降。我可以採取什麼做法，有效地管理這些風險？

A

當公司因為顧客要求，必須使用一項未經驗證的技術研發產品，這會成為專案中的風險嗎？多數人都會認為這是風險，但事實上，它是風險發生的原因。若想讓專案執行順利，且圓滿落幕，公司必須懂得辨別與分析風險、得當應對，並持續追蹤觀察。
 

大部份的公司雖然都了解，風險管理對專案的重要性，然而，由於下列兩項錯誤的認知，許多企業在進行風險管理時，總是跌跌撞撞：
 

誤解1 以為風險管理等於問題管理
 

首先，很多人將風險管理（risk management）與問題管理（problem management）劃上等號。然而，這兩者是有差別的。任何事情要被稱為「風險」，必須同時符合兩個特性：第一、它必須擁有不確定性，發生的機率介於零到百分之百之間；第二、當它發生時，會影響到一個或是多個專案目標，包括時間進度、成本、品質，或範疇。舉例來說，對工地施工而言，下雨就是一種風險。因為雨可能會下，也可能不會下；若下雨的話，則可能影響到施工的時間或品質。
 

「問題」指的則是發生機率百分之百的事件。要注意的是，問題不見得是已經發生過的事情。目前還沒發生，但未來一定會發生的事情，就算是問題的範疇，而不是風險。
 

針對問題有問題管理的做法，而風險則有風險管理的做法。因此，進行風險管理的第一步，是先將「問題」排除在外。
 

誤解2 分不清風險原因、風險本身，與結果
 

很多公司在執行風險管理時，常把造成風險的原因、風險本身，以及風險的結果搞混。譬如，常常有人說高鐵誤點是風險，但高鐵誤點其實是風險發生後的結果。轉轍器故障，或是雷雨等天候不佳，才是造成高鐵誤點的原因。
 

「原因」必定是一個事實，例如根據合約或客戶要求，必須使用未經驗證的新技術。「風險」本身是一種不確定性，像是利率的上下起伏，或是原來預期的生產目標，可能沒辦法達成或者超標。而「結果」就是風險所造成的結果，例如，飛機從舊金山到台北的飛行時間，可能因為天氣的關係，前後誤差好小時。其中，誤差的時間就是風險導致的結果。
 

在進行風險管理時，公司必須找出原因，將它們從根本上消除，才能降低或消除風險發生的機率或影響。若公司誤把風險導致的結果，當作造成風險的原因或風險本身，不斷追逐錯誤的目標，那專案的執行最後就只能以失敗收場了。
 

舉例來說，若主管交付給員工一項新專案，最後成果不盡理想，主管因此送他去上課，提升他的專業技能。事實上，這位員工並不是能力不足，而是因為手上同時有太多工作，造成沒辦法順利地執行專案。這說明了若是搞錯風險的根本原因，就無法管理與控制風險。

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