我們賣的是信任

傳統企業面臨數位衝擊，各個產業出現天翻地覆的變化，對會計師事務所來說，這代表了一個巨大的挑戰和機會。周建宏如何在組織內，推動新的策略與管理方式？
 

很少人會想到，在會計師事務所這樣講究法規遵循，這個「很乖」的產業裡，它的執行長卻是一個「不乖」的人。
 

資誠聯合會計師事務所所長暨聯盟事業執行長周建宏，和你刻板印象中的會計師不一樣。他不是看來一板一眼，不苟言笑的領導人，而是年輕時玩樂團，思考另類，喜歡走不一樣路的人。
 

例如，媒體問他，影響他最大的一本書，他會說，「沒有這本書，但是有三個人」，答案是：蘇東坡、劉邦和令狐沖。
 

事實上，在今天變動劇烈的時代，過去企業的傳統做法和標準答案，確實也很難合乎時代的需求了。
 

當傳統企業面臨數位衝擊，當各個產業出現天翻地覆的變化，對會計師事務所來說，也代表著一個巨大的挑戰和機會。
 

資誠是全球最大的專業諮詢機構ＰＷＣ（PricewaterhouseCoopers）在台灣的聯盟所。它在全台有八個據點，超過兩千八百位專業人員，旗下關係企業提供審計、稅務、財務顧問、管理顧問等專業諮詢服務。
 

周建宏加入資誠的二十幾個年頭裡，常常是第一個走不一樣的路的人。他為公司成立新部門，也率先帶領公司走國際化路徑。「我不會刻意去反抗一些事情，但我就不是那種聽話的人，我覺得一定要有道理我才會去做。」他說。
 

去年一月，他接任執行長一職，接著去年七月接下所長的棒子，開始推動一些新策略，以及新的組織和管理方式。
 

他有哪些不一樣的想法和做法？以下是周建宏最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要：
 

Q.你上任後，首先優先決定做哪些事情？你如何決定要將力氣先放在哪裡？
 

A.回到最根本，我們在販賣什麼？我們在賣的是信任。當別人看到會計師簽證，會認為這個財報的可信度是高的，這就是信任。客戶用了我們的服務後，他會讓別人信任。
 

既然我們在賣信任，就一定要把信任變成公司文化的一部分。客戶不會因為「會計師」這三個字就信任我們，而是要用我們的態度讓客戶覺得可以信任。

舉例來說，客戶有困難時你怎麼回答？你可能會跟客戶說，這不是我的專業，我沒辦法回答；或是你說，我們有這方面的專家，我把專家找來和你談談；更進一步做法可能是，你先了解客戶的問題，然後內部溝通，約客戶來討論的時候已經有一點初步的想法，甚至後續你還繼續追蹤進度。
 

信任，是一個很多層次的東西。我們想要變成什麼樣子，這是一個文化、一種態度。我給自己訂定的里程碑是，當公司裡絕大部分的人都變成這樣，我就算成功了。這個是我的第一個目標。
 

我們在全球是最大的會計師事務所，但在台灣不是，我們不像其他事務所一樣有被合併過。在這個情況下，我不會把「變成第一大」當作我的優先目標，因為那不是一個馬上就可以做到的目標，而且以大部分部門來講，我們並不是一個高度成長的行業。

在這樣的情況下，我就必須思考，要怎麼做才能在「不成為第一大」的情況下成長。所以我的第二個目標是，挑重要的地方，在我所選擇的市場中，成為具有差異化的領導者。而且我不要只是跟人家成績接近，我要拉開距離。
 

那我要選擇哪些市場呢？有兩個條件：第一，未來高成長的領域；第二，在這個市場當中，我們能有角色扮演，也就是跟我們核心競爭力相關的領域。其實我還沒有上任前，就花錢請人研究，篩選台灣哪些產業未來是比較有前景的，之後再加上我們自己的判斷，選定這些領域。
 

我的第三個目標是，我要做一個一站式購足的解決方案提供者，要讓客戶黏著度高一點；第四個目標是，我們要做數位化的領先者。
 

等魚來、去釣魚、自己養魚
 

這是個不一樣的時代。我常說，以前是坐在家裡等著吃魚，後來要去釣魚，現在要自己養魚。以前你等著人家來找你，現在是你要主動去了解客戶的需求，然後看我要培養什麼能力來滿足客戶的需求。另外，客戶的期望越來越高，他們自己的能力也越來越高，你要保持在超越客戶很多，才能讓他們來找你解決問題。
 

Q.你說，要在某些領域中，成為具有差異化的領導者，這個領域是產業嗎？
 

A.不一定。有些是產業，有些是區域，比如說，台商在中國。另外也有一些是議題，像是資訊安全或是企業併購。舉例來講，我跟稅務部門說，台灣的稅務大家都很厲害，要拚就拚國際的稅務。我們本來在國際稅務就有優勢，但我要把優勢拉大。在選擇產業的部份，我們挑了三個產業：健康產業、數位經濟、智慧製造，作為發展目標。
 

Q.在這些方面，競爭者一定也都很努力追求成長，你要怎麼跟他們拉開距離？
 

A.客戶為什麼會找你，因為能力和服務。我們提供解決方案，因為我們的整合能力很好，這有它的背景存在。其他大型會計師事務所有合併過，這是我們的缺點，卻也是我們的優點。我們的規模沒有辦法衝很大，但我們的文化是整合能力很好，這對提供解決方案是有幫助的。
 

傳統上，組織是按照專業，也就是審計、稅務、法律、財顧、管顧等分得很清楚，這麼一來，彼此之間容易有穀倉效應（silo）。但是我們也不可以全部都變成橫向組織，因為我們的專業還是最根本的核心，如果打散了，專業會受到影響，所以後來我們推動矩陣式的組織。

本文未完，全文請見EMBA雜誌385期