領導人是組織的設計者

「我們公司有超級業務員，但是沒有總經理。」十幾年前的某一天，公司的一位主管對時碩科技董事長黃亞興這麼說。

那個時候，黃亞興第三次創業不過幾年，他全心全意衝刺業績，東奔西跑，以致於主管發出了這樣的聲音。

一語驚醒夢中人，他開始思考如何把公司變成一個學習型組織。他體會到，經營企業不能靠自己往前衝，而是「要用同理心共鳴共振，運用組織的力量」。

因此他開始努力整理隊伍，提升團隊體質。不久後，二○○八年，公司受到金融海嘯衝擊，營業額幾乎腰斬，他推動組織變革，從谷底再度爬升，年年創造成長。二○一七年，時碩營收三十三億元，今年二月公司股票上市。

黃亞興是致伸科技的創始股東，也是另一家上市公司智伸科技的創立元老。二○○○年，他四十八歲時創立時碩科技，投入機械加工、汽車零組件產業。今天，汽車安全系統的幾家國際大廠都是它的客戶，客戶在全球市佔率六五％。此外，它跨足航太產業，在波音客機上也看得到時碩的產品。

他在公司內採取跨功能團隊、以客戶為導向的組織。辦公室牆上，張貼著各單位的經營數字，讓各部門看見自己的投入與產出，以及經營績效的對比。透過這些新的管理模式，公司的成長速度超越了傳統的機械產業競爭對手。

黃亞興花很多時間在做教育訓練，他閱讀各種管理書籍，電腦裡充滿了各式各樣的ＰＰＴ。他不是教練也不是顧問，但是他出各種題目，希望員工以團隊為單位思考與回答，透過這個過程凝聚共識。

「領導者不要在組織裡計較長短，而是要透過一些做法讓組織截長補短。你要讓組織互相學習，互相分享。」他強調。黃亞興最近接受本刊專訪，分享他的經營心得與經驗。以下是專訪摘要：

■在這幾年公司成長的過程中，比較重要的幾個關鍵是什麼？

□二○○○年，我快五十歲的時候創立時碩。我不懂機械，不懂工程，跳入做製造業，很多人非常訝異。我認為，公司如果要長期經營就必須了解客戶，跟他們接軌，製造方面不需要全部都會做，而是要有製造的核心。也就是你必須做起先的投資與研發，成熟的東西可以交給供應商來做。因此，從成立到二○○八年這段時間，我們以貿易為主，製造為輔，迅速成長。

有一天，當時的管理處處長跟我說了一句話。他說：「我們公司有超級銷售員，但是沒有總經理。」他說的超級銷售員就是我。因為當時我認為，生存最重要，我經常跑國外，我也很自豪公司慢慢成長起來。後來我開始思考，為什麼他講這句話？一個總經理要做什麼事？我才開始構想要讓公司成為學習型組織。

二○○八年，因為金融海嘯的衝擊，公司的業績掉了一半。我想，與其一直在外面找生意，還不如回到家裡，做學習組織的變革。當時公司沒有那麼多資源，我就開始自己做教育訓練，找教材，安排一些訓練課程。「第五項修練」這本書提到，領導者是組織的設計者。我們開始成立跨功能小組，把組織打散，扁平化。這個階段可以說是挫折、蹲下、反思，再爬起。

■很多企業推學習型組織，卻不容易成功。有些人可能不願意改變，為了能夠落實，你有運用ＫＰＩ或其他機制作為配套嗎？

□如果你把學習型組織變革變成ＫＰＩ，就會很難做。硬的東西大家就用硬的方式回答你，團隊會禁錮在那邊。但是當你讓整個環境增溫的時候，大家就都會熱起來。你不能針對一個人，你要用組織的力量去做，例如，讓兩個組織互相ＰＫ，組織的力量會激發那些不願意做的人。

你只有一個人，如果要對所有的人，那你就辛苦了。所以設計組織是很重要的一點，領導者不要在組織裡計較長短，而是要透過一些做法讓組織截長補短。你要讓組織互相學習，互相分享。

與其依賴幾個優秀的主管，不如把自己形成一個系統組織的概念。公司是一個平台，一邊是國際的客戶、全球市場；另一邊連結到供應鏈資源。把人才放上去，你的成功機會就更大。我的責任是培養更多總經理，讓更多總經理在平台上創造更大成就。

即時、直觀、自決

■在推跨功能團隊的時候，你有沒有什麼特別的做法？

□把成本控管和公司獲利變成每個人關心的事情，是我二○○八年就開始推動的主軸。以一般公司來講，主管跟員工最大的差異，就是主管有取得資訊的權利，可以看到資訊的全貌，員工只有聽的份。如果你把員工的資訊權利還給他們，大家才可能一起動腦，互相激勵，做不一樣的事。

我的管理原則很簡單，第一即時；第二直觀；第三自決。

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