找到對的它

沙弗亞是位功業彪炳的科技業主管，他曾在谷歌領導過專案，也曾在創業之後公司立刻被收購。他有完美的創業和創新經驗。這麼說，他推出的下一個產品，一定會成功吧？
 

錯了，他按照流程進行，結果失敗了！
 

沙弗亞深入研究自己的失敗發現，大多數的新產品都會在市場上失敗，因為對市場的假想不正確，因此無論產品設計或行銷做得再好都枉然。
 

舉例來說，很多人透過市場調查來了解顧客對新產品的接受度。但是當顧客回答喜愛卻不需要付出代價時，這樣得到的資訊並不可靠，公司因此而做出的決策也就非常危險。
 

沙弗亞在新書「找到對的它」（The Right It）中提出一個公式，將假想進一步具體化：「至少Ｘ％的Ｙ會Ｚ」。若你要賣隔夜壽司，這個假想就是：「至少兩成的包裝壽司買家，會嘗試隔夜壽司，只要它是一般包裝壽司的半價。」你必須透過實驗，更嚴謹地印證這個假想（見392期「三步驟，找出成功的創新點子」）。

從這個角度來看，創新更多的是和數字有關，而不是情感。松果購物董事長郭家齊的經驗，完全呼應了這個看法。他多次成功推出新網站和事業，他認為其中的關鍵在於，過程中不斷看數字調整。「我們不會看感覺做事，」他說，「我們只做看得出數字的東西。」（見392期「只做看得出數字的東西」）

公司的人才策略也一樣不能忽略數字。麥肯錫的研究顯示，在所有人才管理實務中，最能影響公司經營績效的是，經常重新部署人員，分派高效人才擔任最重要的策略要務。
 

因此，領導人最重要的工作應該是，找出公司裡最重要的職務，並且量化這些職務的重要性，然後把最優秀的人才分派到這些職務上。
 

對每家公司來說，策略不同，最重要的職務也就不一樣。一般來說，這些角色中，六○％落在比執行長低兩階的組織層級；三○％落在比執行長低三階，或更多階的層級。要注意的是，並不是同樣一個層級的職務，都是一樣的重要（見392期「關鍵人才請上座」）。

創新需要看數字，但團隊之間則要談感情。許多員工最大的挫折就是和上司溝通不良。主管未待他說完就打斷：「然後呢？」或者立刻下判斷：「你錯了。」這些常見的反應可說是部屬士氣的頭號殺手。
 

事實上，不需要做什麼，主管只需要好好地聽，就能大幅提高影響力和員工投入。真正的傾聽不只是聽進對方的話，還要能夠理解他的情緒。
 

透過水平提問（還有呢？）和垂直提問（為什麼呢？），可以擴大談話的深度，強化彼此關係（見392期「理解情緒，才是真傾聽」）。