用文化和系統推動公司成長

過去十年來，當大多數人感嘆產業環境艱困，旭榮卻快速擴充，從做布延伸到製衣，從台灣擴張到大陸、美國，公司的營業額年年成長。它是怎麼做到的？

二○一○的上海世界博覽會中，它以服裝供應商的角色，榮獲世博會的特殊貢獻獎；它也是Zara、Uniqlo、Puma等世界知名品牌服裝的供應商。
 

過去十年內，當大多數人感嘆產業環境艱困，它卻動能旺盛，靈活擴充，從做布延伸到製衣，從台灣擴張到大陸，並併購美國的進口商，將供應鏈延伸至顧客門口。它的年營業額從二○○一的三十億新台幣，到今年約一百六十億新台幣，成長了五倍。
 

旭榮集團是台灣最大的針織一貫廠，一九七五年，董事長黃信峰及總經理黃莊芳容夫婦共同創立旭寬公司，由布起家。二○○一年，第二代黃冠華加入公司後，旭榮一邊快速發展，一邊架構人才管理平台，用文化和系統管理遍及美國、大陸、賴索托等地的營運單位，和十八個國籍的員工。
 

旭榮並且推動了一些相當先進的管理做法。例如，在大陸，公司從數千封履歷中篩選出數十位儲備幹部，並進行兩天一夜的面試競賽。入選的培訓員工則必須在各個部門任職，學習換位思考，公司也為員工打造成長路俓。
 

當傳統產業與科技、文化結合，會碰撞出什麼火花？黃冠華最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他的管理心得。
 

■旭榮這幾年快速成長的關鍵是什麼？
 

□我覺得有三個硬實力原則和兩個軟實力原則是很關鍵的。我們二○○○年決定去大陸發展，進行水平式的擴張，讓我們產品線能夠延伸。對顧客來說，如果你要比較高附加價值的，那我台灣給你；但如果你要比較便宜的，你也不會離我而去。此外，我還有台灣的經營管理優勢，以及台商的信用品質。

第二個硬實力的關鍵，是二○○三年的垂直擴張，我們成立旭榮製衣。旭寬是賣布起家的。旭榮製衣成立後，我們走向了不一樣的格局。我們感覺到，客人喜歡解決方案。台灣產業的特性是，大家分工細膩，每個都賺一點，互相合作，形成了一個很漂亮精緻的產業供應鏈。我們垂直的布局，把布跟製衣的競爭力結合在一起。但垂直整合有它的難度。外面看我們這一行好像都叫紡織業，其實紡織的紗、織、染、成衣、貿易、品牌，是完全不一樣的東西，ＤＮＡ都不一樣。
 

第三個硬實力是二○○六年，我們把供應鏈往前延伸，併購美國的進口商。對於我們美國的某些品牌來說，它不是跟國際業者做開信用狀的國際貿易。我們直接從美國倉庫交貨，他們就等於跟美國當地業者購買是一樣的。某些大型客戶我們可以在美國就地服務，這樣的模式確保了我們的接單。在這樣的架構運作之下，每個事業體可以接兄弟的生意，也可以自己接生意，面對某些策略性客戶，又可以做垂直整合的進攻，拿下訂單。
 

在硬實力的改變背後，一定要有軟實力的支持。第一是，我架構出一個總管理處的體系來支持這樣的架構。成長的時候就怕亂，不知道我站在哪裡，不知道該走向何方。我在前面把架構做好，就知道下一步是什麼。
 

第二個軟實力的關鍵，就是許多關鍵人才的加入。找到對的人上車，包括幾個大事業部的大主管、總管理處的幾個功能性大主管：幕僚長、人資長、財務長等。我們吸收了很多紡織以外領域的人才，帶入不一樣的東西。對的人，好的人，他認同公司的文化，甚至會把之前帶過，覺得好的人才也帶進來公司，整個團隊的效應就出來了。
 

在企業成長過程中，錯誤的否定頂多喪失了一個機會，但錯誤的肯定會帶來毀滅性的災難。很多成長和併購如果你不要，頂多就是少賺了，機會還是會有；但錯誤的肯定會是毀滅性的災難，像是錯誤的轉投資、錯誤的擴張等。我覺得就我們這三項硬實力來說，都是非常正確的。

■旭榮旗下有十八個國籍的員工，公司以什麼機制來管理不同地區、不同文化的團隊？
 

□有一點很關鍵的是，我覺得不應該有用人的迷思。我認為我們是國際化的紡織公司，只是我拿的是台灣國籍，這個台灣國籍不應該影響到我用人。就像我大陸的財務最高主管是上海人，非洲管理委員會的主席是模里西斯人，柬埔寨廠區的主席是新加坡人，各地的廠長什麼人都用。唯有打破「非我族類其心必異」這樣的迷思，才能讓真正的人才為你所用，大家才會願意投入。否則他們知道自己的血統和你不一樣，無法進入公司核心，就會很難合作、很難交心。這一點是我們國際化的關鍵。

以成衣來說，我們投資的地方都是極落後的地方，窮山惡水的地方，而且文化跨幅大，有東南亞又有非洲。再來是產業模式廣，在美國是一群高級白領，在非洲是成衣廠，在台灣是總管理處，在香港和北京是銷售辦公室。我們的戰線拉得遠又廣，每個地方又有不一樣的功能。
 

我的方式是用文化面和系統面來處理。我們知道ＨＰ有個準則叫做「惠普之道」（HP Way），那我們可不可以有個旭榮之道（New Wide Way）呢？不管你是拜什麼神的，都有一個準則，涵括了經營管理、績效評估，甚至做筆記的方法。如果你要成為我們的一份子，就必須要跟隨這一套模式。有些地方可以因地制宜，但是大原則你要遵循。
 

理想上來說，我們希望不管員工在哪一國，都可以無痛調動，有一樣的管理語言和溝通模式。New Wide Way我們花了幾年時間才產生出來，一直不斷更新，形成了一種管理模式，像是一本大的EMBA教材，告訴你每個個案該怎麼管理。
 

例如，如果有資深的員工非常被動，而且在組織內有負面影響，該怎麼辦？新進員工跟資深員工不和，該怎麼辦？員工提出不合理的福利要求，該怎麼辦？
 

跨國管理的三個關鍵字
 

文化面不能處理的事情，就要靠系統面了。我們有三個關鍵字：統一、共識、雙軌。統一就是世界各地的人資、財務、資訊系統、公關這四個功能，是中央控管的。這樣的模式形成了一種矩陣組織，這四種員工就和當地行政主管或功能性主管，成為一種夥伴關係。
 

第二個關鍵字叫作共識。每個地區最高的都不是一個主管，是經營委員會，採取的是共識決。有不同意見時，都不是一人說了算，而是以委員會作為最高指導單位。
 

在電子業，可能一個寫程式的天才抵得過一百個平凡人，但我們這一行是打群架的，是團隊作戰的。這一行的技術不在於某個人，像是賈伯斯一樣發明了什麼東西，而顛覆了全世界的市場。我們這一行沒有秘密。縫紉機會有什麼秘密？你買這個機器，我也可以買。我們不靠一個人，因此共識這兩個字就很重要，所有重大決策都要共識決。
 

第三個關鍵字叫作雙軌。假如這個地方是個成衣廠，管技術面的最高主管必須和行政面的最高主管雙軌，一個管事，一個管人，沒有誰的權力比較大。例如在上海銷售處，就會有一個銷售的最高主管，和一個行政主管，在兩個人上面就是當地的委員會。這確保了沒有一人獨大。我們找人也方便，你不用去找一個技術好，又會管理，又可以派到國外的人。
 

■旭榮集團非常重視培養人才，有哪些人才發展做法，對公司來說是比較有成效的？

□我們也是一邊賽車，一邊換引擎。事是人做的，如果沒有足夠的人才庫，以上說的都沒有用。很多大公司都有人才培訓計畫，誰說紡織業不能做？在大陸，我們有很著名的ＭＡ（儲備主管）計畫，大概是五、六年前公司快速擴展期時開始發展的。每一次徵人，總共有數千份履歷進來，篩選數十位應徵者，作兩天一夜的面試競賽，很完整地以不同面向去剖析一個年輕人。我們的主考官會去記錄和觀察，包含個案研究、團隊辯論、狀況題測驗等等。