用跨界，放大產業生態圈

以合作取代競爭、購併整合、策略聯盟，林隆奮如何領導團隊，併購超過三十家公司，並大舉在大數據、ＡＩ等創新科技領域佈局？

「你覺得未來公司最重要的一個字是什麼？」專訪的過程中，精誠資訊總經理林隆奮突然問在座的人這個問題，引起眾人思索。

他自己的答案是探索（explore）。

一九九二年，他加入精業公司，二○○○年於集團內部創業，擔任精奇科技董事長和精誠資訊總經理。二○○七年，精誠資訊反向併購母公司精業，成為現今的精誠集團。

十幾年來，他領導公司不斷向外探索，讓公司的能力延伸。他帶領團隊陸續併購超過三十家公司，快速取得人才與市場。他引進先進產品服務，並投入大數據、雲端與ＡＩ等創新科技研發。

「這個產業不管是科技軟體或資訊服務業，就是要一直學習，到最後我發現，沒有跟競爭者合作不行。」他說。因此，他以合作取代競爭，之後又發現，只是合作還不夠，而是要積極建立生態圈。

今天，精誠資訊是台灣資訊服務產業的龍頭企業，員工近三千名。它在兩岸三地共設有超過五十個營運據點，二○一八年合併營收約為新台幣一九五．一億元，ＥＰＳ四．二七元。

多年來，林隆奮給自己很多不同的頭銜。從總傳教士到總體驗長，每段時間的改變，可以看出他對於公司重點方向的期待。

「你要懂得跟別人連結、欣賞別人的優點，知道誰的能力強，就要趕快跟他合作。」他強調領導整合，跨界合作的重要。

以下是他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的摘要內容：

■你們從應用的角度切入ＡＩ，發展新的商業模式，可不可以談一下這背後的思考？

□ＡＩ化最重要的課題是落地（landing），我們幫客戶落地，讓企業有這個能力，賦予員工執行的工具。

我們的定位是工業人工智慧（Industrial AI）。我們是基於一個行業的應用情境去寫程式，所以雲、大數據是我的工具。「ＡＢＣＤ都是為了Ｅ」（ABCD is all for E）這是非常重要的一句話。Ａ就是ＡＩ；Ｂ代表區塊鏈（blockchain）；Ｃ就是雲端（cloud）；Ｄ是資料（data）這四個是工具，是新的基礎建設。因為ＡＩ必須有這四個元素，才能夠製造出來、安全地儲存，最後變成一個數據資產。

■那個Ｅ是什麼？

□未來所有的企業都要追求這三個Ｅ；第一個是要把體驗（experience）極大化，精準化抓到體驗的數據，衡量體驗的價值；第二個Ｅ是探索能力（exploration）。探索未知是人類最重要的能力，因為地球資源越來越稀缺，疆域越來越模糊。其實這樣探索未知的能力就是ＡＩ，以資安為例，有七二％的駭客攻擊是人們不知道的，所以要寫ＡＩ程式去抓它的行為，提早預測可能的攻擊。

第三個Ｅ是，未來企業都會成為指數型企業（exponential organization），而指數型企業就是ＡＩ。數位轉型是零到一，轉型到ＡＩ化是從一到Ｎ。數位轉型一開始是痛苦的，可是等到數位轉型之後，ＡＩ化的轉折點是指數型的。

所以公司和員工要生產的是體驗，要培養的能力是探索，企業要改變商業模式，這個成長力道就是指數型。而這三個全部跟ＡＩ有關，ＡＩ會成就這三個Ｅ。

沒有跟競爭者合作不行

■這幾年為了推動公司的成長，公司做了哪些關鍵的決策，是影響比較大的？

□如果從策略規劃和公司成長的角度來看，是Jamal（收購兼併與策略聯盟）。這個產業不管是科技軟體或資訊服務業，就是要一直學習，到最後我發現，沒有跟競爭者合作不行。我覺得最大的改變就是以合作取代競爭；之後又發現合作還不夠，而是要積極建立生態圈；之後再重新定義生態圈，把生態圈放大，所以我們開始跨界、跨領域。

對我來講，Jamal是一個收購精密整合策略聯盟兼技術授權的戰略。因為我發現，我們組織的能力不可能完全靠內部有機成長，必須要加速引進外面的人才、能力、生態。這些東西不可能用聘請的，所以一定要跟人家合作。

因此從這個Jamal延伸，這幾年比較關鍵的是幾個重大的投資和合作決定。例如，二○○四年，我們買了台灣最大的ＩＴ訓練公司恆逸；二○○九年，則是取得四方精創三成股權。

我看的是本質，我們下重大決策的時間都是很短的，是因為基於彼此信任，不是基於你有多麼了不起的財會或是法學背景，這些反而都是包袱。我認為真正的價值不是在保護公司的價值，而是在延伸放大這個價值。

買了恆逸之後，因為要整合、整併，連續三年都很痛苦，這樣忙到二○○八年開始比較順利。所以不是併了就好，收購只是手段，整合才是目的。整合裡有很多體諒、容錯、試錯。因為整合的問題是來自兩個不同的文化背景、商業模式和組織。

我們公司的文化第一個就是尊重，我一定會讓你完全表達你的專業。你的專業要被尊重，但是決策權還是在我，我可以不同意。大家基於信任而合作，這是基礎，中間要有一顆熱情的腦和溫暖的心。

骨子裡應該是ＣＥＯ

我比較希望合作，希望大家有舞台。你要能夠重新定義可能性，不要因為你的職稱叫什麼，所以你只做這個。你的骨子裡應該是一個ＣＥＯ，你在這裡創業，公司應該只是一個平台，讓創新創業的人來這邊創富創值。所以你要懂得跟別人連結（connect）、欣賞別人的優點，知道誰的能力很強，就要趕快跟他合作。兩三年前，我很重視領導整合、跨界合作，到現在，我們的團隊基本上已經自然會這樣做了。

■在推動這種跨界合作、跨領域合作的過程中，曾經面對哪些挑戰？

□我以前覺得不同事業單位合作很容易，給你一個好產品就夠了，Ａ事業單位有一個好產品，Ｂ事業單位就一定會去賣。但結果不是這樣。為什麼我提出一個共好共贏的策略ＫＰＩ，這個好產品有人幫你出成本，你專心去賣就好了，但Ｂ事業單位就是不賣？我花了好幾年才知道原因。

這些事業單位（ＢＵ）就像戰國時代的情況，他們有兵權也有領地，只要把自己的兵權和領地顧好，就豐衣足食，也最安全。你現在叫我賣一個策略產品，雖然給我策略ＫＰＩ，可是我這邊做得好好的，而且很安全。我的資源只要用在我的刀口上，如果要分一些時間和力氣幫你，那我還要去找其他的資源。而且你這個不一定會成功，成功的話是我為你作嫁。另外，我們到底誰比較大，是你聽我，還是我聽你的？

以前我叫團隊要Jamal，他們不願意。他們覺得公司買了這家新公司，把配額（quota）加到他身上，他還是領一樣的錢，但是管的事更多，打破要賠，有功卻無賞。那我就要想辦法證明給他們看，打破不用賠，而且還能讓你的事業更穩固，舞台更大。

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