首頁 > EMBA讀書會 > 我該如何推動讀書會?
資深講師方隆彰

我該如何推動讀書會?

EMBA雜誌261 / EMBA雜誌編輯部



Q:我是人力資源主管,老闆希望我在新的一年,在公司推動讀書會。問題是,根據我私下了解同仁意見,大家都抱持觀望態度,說以前也曾經辦過,但最後氣氛越來越冷,來的人越來越少,最後無疾而終。我不想重蹈覆轍,請告訴我,有什麼方式可以讓讀書會辦得成功?

 

A:基本上,讀書會有幾個構成要素,首先是有「閱讀的材料」。可以是一本書、一篇文章、相關規章、新聞事件,也可以是一個作品,或一部影片。

 

第二、讀書會一定要有「討論與分享」。討論比較偏向知識、觀念和想法上的探討;分享則是經驗的交流,談談我們讀的這些東西跟我有什麼關係。尤其當企業強調用讀書會來提升某些績效,或建立共識、學習新的知識時,就不能只有純粹知識的討論。比方說,很多企業想推動組織學習,可能去讀「第五項修鍊」等書,但閱讀後一定要經過討論和分享,讓大家思考這和「我」有什麼關係,才會有採取行動的動力。所以讀書會非常重要的是要有討論、分享,彼此互動、交流,而不是一個人在上面一直講,作心得報告而已。

 

讀書會的第三個要素是「安全、開放」。這指的是在讀書會中,不管講甚麼話,都不會被秋後算帳,而且可以提出各種想法,允許不同角度的探討。

 

把握這三個基本要素,參加讀書會的成員就不能多,最理想的人數是八到十二位。所以企業一開始推動的時候,不用把規模弄得太大,寧可先邀請幾位有興趣的同仁開始,成效不錯後,大家就會陸續邀同事來參加。

 

在人數少的情況之下,如果推動成功,就會有很多學習型社群(community)出現。其實在學習型組織裡,最大的價值在於有許多小社群,有的可能是三、五人,有的七、八人,各有不同的學習主題。這種小社群如果帶起來的話,才會有真正的學習風氣。

 

除了人數外,讀書會的閱讀份量最好是成員負擔得來的。如果一次討論一整本書,每個人都覺得壓力很大,還不如每次份量少一點,讓每個人有準備,有收穫,這樣效果比較好。

 


激發討論的氣氛

 

要激發大家討論,有幾個重要的前提。很多企業成員不開口,並不是沒話說,而是不想說或不敢說,所以在整個氣氛上,必須先讓大家覺得這裡是安全的、親切的,來到讀書會是很自在的,大家才願意說。

 

第二,你要大家開口說話,必須讓大家腦袋裡面有話可說。有些員工不講話,因為他對自己沒有信心,也不善於表達。這個時候帶領者要提供刺激,運用有效提問,引發他腦袋裡開始有東西,再協助他把腦袋裡面的東西說出來。

 

什麼樣的問題可以引發討論?這牽涉到人類思考的歷程。

 

如果今天我問一個很抽象的問題,你不容易回答;但如果問一個具體的問題,會比較容易回答。如果問你:「說說看第一章在說些什麼?」只要你看過就可以說。「我記得第一章是……」「對對對,還有……」「你記得它裡面有舉什麼例子?」等等;這是第一層次客觀的問題,他有看過就知道,就能說。如果你一開始就問:「我們現在開始討論這本書,大家看完有什麼心得?」「你認為作者之所以寫這本書,背後要傳達的重要價值是什麼?」「心得」、「價值」是很抽象的,一開始就提出這樣的問題,大家都會沈默以對。

 

所以,要從具體到抽象,從熟悉到陌生,慢慢地帶領大家朝抽象、深度的地方探討,我們把它稱做「有層次的討論」。若能讓參加者一開始覺得只要開口都被接納,你講一句,我講一句,氣氛就會慢慢帶動起來。

 


把職稱放在會議室門外

 

一般來說,企業的老闆比較不適合當主持人,除非他平常的作風就很親和、民主,否則老闆一坐進來,大家就不想開口了。組織內的讀書會有一個非常重要的關鍵是:進到會場,每個人都是「成員」,要把職稱放在門外,包括老闆,否則每個人都帶著職稱進來,這個讀書會就不用開了。

 

很多讀書會效果不彰,問題不在讀書會本身,而是忽略了關鍵的運作技巧。

 

對帶領者來說,「提問」是最基本的技巧,用問題去激發大家互動。除了提問之外,還要仔細去「聽」與「應」,例如,參加者說得不清楚,可請他再說清楚一點;如果講得太抽象,請他舉一個例子。

 

另外,要做「串」的工作,把大家談的東西,稍微整理一下,有那些相關的,有那些不一樣的,根據這些,再繼續探討下去。還有一個是引導的「引」,討論過程中,大家可能卡在某個地方,帶領者可能要拋出一些自己的經驗、看法,引導大家繼續討論;你在做「引」的工作時,不是在演講,而是架個橋、給一些刺激,所以帶領者主要是做催化的動作,而非做一個演講者或老師。

 

另一個是「化」,轉化,有時候可能話題跑掉了,你要拉回來;或有人講了很多,但不夠清楚,你要點化一下,用一、兩句話把他的重點抓出來。

 

最後就是「結」。讀書會不是開會,所以並不需要有一個答案,只要將大家的想法整理出來即可,如果最後討論出一個共同的想法,那很好,如果沒有,也沒關係。

 

讀書會是過程,而不是結果,它不是開會。透過讀書會,溝通了一些概念後,再到會議桌上,大家會受到讀書會討論的影響,可能對決策品質有幫助。

 


避免讀書會運作的錯誤

 

也有些人說,辦了讀書會以後,反而越挫折,因為書上講的東西,我們都不能落實。事實上,讀書會本來就不是要去負擔這樣的功能。為什麼要讀這本書?當然是希望吸收這本書的菁華,讓公司有灌頂的作用,所以當你看到書上說別人做得那麼好,應該很興奮才對。如果成員讀了後都覺得很氣餒,表示公司有問題,是整個企業文化、體制的問題。

 

此外,很多人很容易講「我們應該怎麼怎麼做」,但講了半天跟自己似乎都沒有關係,都是老闆、其他主管、部門有問題,都是別人要改。假設今天我去帶這個讀書會,我一定會把它轉成:「剛剛我們討論某個部門應該做什麼,我們現在要問,如果要做那些事情,『你』可以做什麼?」一定要回到自己身上,一起討論若要應用這本書上學到的東西,我們每一個人可以做什麼?這樣大家就會進入比較深度的思維,開始去消化。

 

企業在辦讀書會的時候,最常犯幾種錯誤,一個就是角色的問題,大家都帶著角色進來,在互動的過程中,角色就會卡住真誠的交流。有時,總經理同意在讀書會時不講話,可是他卻以一個監督者的角色坐在旁邊,那個氣氛就會很可怕;另一個情況是,他要求最後做總結,可是一做總結,卻把前面一干人都打死。大家原本討論得很開心,最後他卻說:「剛剛某某經理的意見不應該這樣講,這是不對的。」只有真正把頭銜放在外面,你才可以真正學到東西,聽到真正的聲音。

 

第二,要避免用強迫的方式。人很微妙的一點是,明明是一個好東西,但你強迫我,我馬上就打折扣。所以我會建議企業要辦讀書會,先用邀請的方式,請員工參與。假設今天企業沒有辦過讀書會,也不知道讀書會的人口在哪裡、有多少,則可以先把消息放出去:我們想組讀書會,想讀某方面的書,什麼樣的時間、在哪裡,有興趣的人歡迎報名參加。你用鼓勵的方式,這樣一來,你就知道到底有哪些人想參加;當然你也可以私下運作,有些人其實是喜歡學習的,透過邀請他,他會半推半就地來參加,這樣動力比較會出來。教材也是一樣,要把員工的需求和選擇考慮進來。

 

有些企業可能會說,如果你不要求,大家怎麼可能去做?就算你要要求,你也要讓大家知道,你辦這個讀書會對每個人有什麼關係?對個人的幫助在哪裡?你要先做這樣子的意識教育,再讓大家參與。參與的過程中,先讓大家覺得參與很有意思,接著覺得有收穫,而不是要增加很多負擔。

 

企業還要避免急著看績效。一些企業在舉辦讀書會的過程中,遇到的難題是,主管急著要看績效:「讀書會用上班時間,這些人去參加,書也是公司買的,這些都是成本,到時你要報績效,他參加後,對公司、業績有什麼樣的幫助?」

 

請問,讀書會有這麼大的功能嗎?讀書會當然可以有功能,但不是讀了兩本書,就可以顯現很大績效的仙丹。它是長期的,很多東西是一點一滴進去,績效什麼時候會呈現?呈現出來的效果會多大?你沒辦法預料。但沒有讀書會,你就更不能期待有任何的效果。

 

如果你的觀念是要看短期、具體的績效,讀書會大概很快就死掉,因為你急著要看績效,就會有壓力。基本上,績效有兩種指標,一個是量,另一個是質。量最容易看,讀了幾本書?多少人參加?多久聚會一次?你們討論了什麼,有哪些紀錄、報告?這些都是量,但代表的是什麼?只表示我有做而已。質呢?有些人參加讀書會後,發現他表達能力提高,開會時比較敢提出意見,看起來也比較有信心,這些都是質的成效。

 

但質的東西絕對不是短期,兩、三個月或半年就可以看得到。像我自己參加的讀書會有七、八年,看到的成果非同小可,成員的進步、對自己的信心、思維的改變、人際關係的改善,但這些都不是短期可以看得到。這種進步,對企業來講幫助是非常大的。

 


當讀書會繁衍時

 

有時讀書會辦得很成功,可能原本是十五個人,但漸漸人數增加到三十人,這時討論效果會漸漸下降,必然要分組。你可以直接切割成兩個讀書會,同一時間或不同時間舉行。但另外一種是,仍然維持一個讀書會,但進行程序分段。例如,每一次都有一個人導讀二十分鐘,導讀完分兩組討論,討論一段時間後,再把討論結果會合起來,又回到大團體,將討論重點分享給另外一組聽,再一起討論,這也是一種方式。

 

如果要讓讀書會繁衍,例如企業想要成立多個讀書會,也可以有計畫地去做。不妨先做一個調查,找出有興趣的成員,讓他們組成一個「種子讀書會」或「菁英讀書會」。等他們運作一段時間後有經驗了,接著再賦予他們一些使命,幫他們上一些讀書會概念的課,讓這些人變成種子去發展讀書會。這樣可以漸漸把學習的風氣拓展出去。

 

讀書會的功能有個人層次,也有團體、社會層次。團體就是在企業裡面,可以促進溝通,增加彼此了解,提升知能,凝聚共識等。所以讀書會對企業來講,是很有效的方式,但急不得!

 

讀書會是點點滴滴長期發展的學習團體,絕對不是短期、速成的操作。如果急著要看績效,就不要用讀書會,而應該用訓練來達成,訓練結束之後,立刻檢測成效。所以讀書會不是訓練,是教育與發展的工作。 


 

標籤.
相關文章 ARTICLES
寶貝國際公司台灣分公司營運總監葉錦樺 把學習「用出來」
從年輕時讀起來沒什麼感覺,到現在很自然地運用在日常工作中, EMBA雜誌讓葉錦樺 ... ...
2019.10.01
READ
中化裕民健康事業 點燃團隊對話的火花
討論各種問題時,難免會產生抗拒及拉扯,但這是一種火花,有了第一個火花之後,就能拋 ... ...
2017.04.01
READ
達豐公關顧問公司資深副總經理林鴻祥 一座微型的管理知識庫
只有有目的,有系統,有組織地學習,知識才會變成力量 ...
和泰興業公司副總經理林鴻志 汲取成功企業的做法
當外界一片對於景氣不看好的狀態下,你的同業也正緊鑼密鼓地降低成本、緊縮廣告預算時 ... ...
大同世界科技公司總經理沈柏延 讓知與行沒有距離
「嗯,他們的做法的確是很成功,不過,在我們這個行業也行得通嗎?」這是許多人看到成 ... ...