規模化的秘密

再好的產品如果無法規模化，就無法推向廣大市場，為企業創造新的成長。再好的做法如果無法規模化，就很難全面展開，為組織帶來新的改變。

規模化的路上有哪五大門檻？應該留意哪些徵兆，才能從一成長到一百？

為什麼一個很好的點子，無法順利製作成產品？為什麼一個產品試賣時很受歡迎，上市後的銷售狀況卻不如預期？為什麼這個做法在這家工廠運作得很好，但在其他城市的工廠卻成效有限？答案是因為它們都無法「規模化」。

無法規模化的點子和產品，就無法推向廣大市場，為企業創造新一波的成長。無法規模化的政策或做法，就很難全面性地展開，帶來新的改變。

全球知名經濟學家李斯特（John A. List）指出，如果想對世界產生有足夠意義的影響，就必須通過規模化的考驗。沒有規模，你的構思或產品就只是在一個小區域裡的小打小鬧。

李斯特認為，構思或產品無法規模化的原因在於，「電壓下降」（voltage drop）。電壓下降指的是，企業在規模化後，無法維持原有正面成果的情況。

李斯特是芝加哥大學（University of Chicago）教授，曾是美國總統經濟顧問委員會的資深經濟學家，也曾擔任過共乘服務公司優步（Uber）與來福車（Lyft）的首席經濟師（chief economist）。

如何知道公司的構思或產品，是否有足夠的能量規模化？如何避免電壓不足的狀況？李斯特在新作「電壓效應」（The Voltage Effect）一書中指出，規模化的路上有五大門檻，若無法通過任何一個門檻，就代表你的構思沒有足夠的生命力創造規模化。以下是他提出的五大生命象徵診斷系統：

1.是否是偽陽性結果
一開始就誤判可行

在將一個構思規模化之前，組織通常會先測試其可行性。這個時候，他們往往會遭遇第一個陷阱，那就是所獲得的結果為偽陽性（false positives）。這指的是，該構思明明不可行，卻被誤判為是可以的。

舉例來說，二○○六年，李斯特與團隊為了幫助克萊斯勒集團（Chrysler）提高獲利，提議推動職場健康計畫。他們認為，若員工健康，便能降低公司醫療成本，又能減少曠工、改善工作表現，提升生產力。

他們在該公司旗下一間工廠進行測試，而根據抽樣員工的實驗結果，該計畫成效頗佳。克萊斯勒的執行長因此迫不及待想要把這計畫規模化，擴大到其他三十間工廠。

然而，李斯特的團隊出於謹慎，決定至少再實驗一次。結果從同一間工廠採樣的另一批員工，在曠工率、醫療支出等，都跟其他未參與該計畫的員工沒有什麼差異。這代表的是，最初的結果是偽陽性。

偽陽性的出現，大多時候可能是因為無心之過，比如說出現統計誤差，或是人類的認知偏誤（cognitive biases），導致我們無法理性思考，即使所獲得的資訊是正確的，卻仍做出錯誤的判斷。 

然而有時，偽陽性則是刻意偽造的結果，比如說，某些學者為了登上知名期刊，名利雙收，而捏造研究成果。曾被揭露偽造實驗結果的科學家萬辛克（Brian Wansink），就是一個例子。

為了避免落入偽陽性的陷阱，最簡單也最重要的方法就是，複製原先的實驗，以驗證其結果真偽，而且最好能重複個三、四次。要注意的是，實驗應該由沒有利益糾葛的中立第三方來進行，以避免球員兼裁判的狀況。

2.是否高估了能捕捉的市場
不夠了解顧客、研究樣本不具代表性

規模化的路上可能出現的另一個問題就是，誤判了自己的構思實際所能捕捉的市場大小。導致這個狀況的原因有兩個，第一個就是你不夠了解自己的顧客。

想要規模化時，必然要觸及各種不同的對象。若某特定顧客群的獨特需求被忽視，就可能導致原本有潛能的構思，在規模化時電壓下降，經典案例就是美國Ｋ超市（Kmart）的藍光特賣活動（Blue Light Special）。

一九六五年，印第安納州的一位店長想出了一個促銷商品的辦法。他在店內安裝了警車上的藍色閃燈，在藍光閃起的同時，店員拿著大聲公出來，告知店內某商品現正超低價折扣中，要買要快。

這新奇的方法獲得極熱烈的迴響，並引起其他分店的效法，也就是說，它迅速地規模化了。而它之所以成功，不只是因為方法創新，更是因為每個據點的促銷商品由該店長決定，因此能因地制宜。比如說若這陣子陰雨連綿，特賣品就可能是雨具。

但Ｋ超市的高階主管後來決定，從此由總公司統一規定促銷內容。這種忽略不同顧客區隔獨特需求的做法，讓這個原本令人讚頌的構思，電壓呈現斷崖式下降，最終失敗。

除了上述這狀況，另一個導致錯判市場的理由是，誤以為驗證該構思可行性的小群體，能夠代表你未來意圖服務的大群體，不料該樣本卻不具代表性。這是因為人們有意或無意的選樣偏差（selection bias）造成了這樣的結果。

舉例來說，有時為了讓某計畫展現最大效果，實驗者可能會刻意挑最能從中受益的群體為樣本。李斯特便舉例，印度曾為了解決人民普遍的貧血問題，而實驗了加鐵鹽的療效。

在發現參與者狀況大有改善後，該計畫便擴大推行，但效果不如預期。原來是在原本的實驗中，研究者特別挑選了青少女為對象。該療法對這個族群很有效，但對於一般人卻不見得。

要避免這類失誤，最初挑選來驗證構思的群體，就必須能代表未來想觸及的更大群體。若目標群體具多樣性，樣本就應該反映這點。如此一來，才能真正評估你的構思是否有市場，規模化後能獲得成功。

3.是否存在不可妥協的要素
存在某個無法被大量複製的條件

某些構思無法規模化的原因就在於，它在規模小時獲得成功的關鍵要素，是無法大量複製的，偏偏它又是不可欠缺的要素。

分子料理巨匠亞卓安（Ferran Adrià）的餐廳就是一個例子。他的餐廳沒有連鎖店，因為鬼才等級的廚藝是無法大量複製的。若廣設分店，不是導致這位廚師左支右絀，就是餐點水準下滑。

為了避免在無法規模化的構思上白費心思，你得先確認，它在現階段成功的關鍵要素是什麼，這些要素是否絕對必要，又是否能規模化。

這些要素通常可以分為「廚師」或「食材」，也就是你的成功所依賴的是構思或產品本身（食材），或是某個對於該構思或產品不可或缺的人（廚師）。

如果是廚師，因具備獨特技能的人難尋，規模化可能因此受阻；而如果是食材，你得判斷哪些要素可以妥協，即使捨棄了也無所謂；哪些又是絕對不可或缺的要素。

接著就要確認，這些要素否是能輕易擴大規模。以出版商為例，其配銷網絡是它的關鍵「食材」之一，而且是可以規模化的，因為它能立即為多家書局供應所需的書籍。然而它的另一個必須「食材」，也就是內容優質的書本，則難以規模化，這是因為好的作家有限。

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