主管如何知道該知道的

四十幾年前，知名管理學者明茲伯格（Henry Mintzberg）即已指出，資訊是管理工作的中心，主管最重要的角色（從監督到發言），都圍繞著資訊。

對於永遠沒有足夠時間的高階主管來說，如何知道應該知道的資訊？為了找出答案，尼可里尼（Davide Nicolini）等三位學者，鎖定產業新資訊不斷出現的醫療院所，近距離觀察了七位執行長的每日工作，為期長達兩年。

他們在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）指出，一個人的資訊會固定經過某些管道進來，這套「個人知識基礎建設」（personal knowledge infrastructure）包含三大部份：例行做法、人際關係、工具科技。

首先，在例行做法的部份，研究中的每位執行長都有一些自己的習慣，例如，每天早上起床會收看晨間新聞、中午喜歡到員工餐廳用餐，和經常參加業界活動等。

其次，在人際關係的部份，研究中的執行長，在公司內外都有自己小心打造的策略性人際關係。一個人的社交網絡是長期積累的資產，從老同事、以前的員工，到工作上的合作夥伴都是。

他們發現，有些執行長非常呵護人際關係，會定期跟重要的人脈碰面用餐。他們會經常跟核心的人脈網絡互動討論，以幫助自己篩選過濾和確認資訊，在點跟點之間連結出線來。他們不只運用人際關係蒐集資訊，也解讀資訊。

最後，在科技工具的部份，電子郵件、產業報告和社交媒體等，都歸於這個部份。然而，科技跟新工具不是萬靈丹，有時候，簡單的老方法更重要，像是跟顧客談話或者跟董事互動。

三位學者表示，沒有所謂最理想的「個人知識基礎建設」模式，好壞端賴個人喜好與公司現況而定，並非一成不變。

最後他們建議，主管可以依照以下六個步驟，改進「個人知識基礎建設」：

1.分析目前的做法。自己有哪些例行做法、運用什麼工具，以及維持何種關係。

2.檢視這些做法是否符合眼前目標。問自己，我希望成為什麼樣的主管？我偏愛的工具與做事方法為何？我希望組織朝哪個方向前進？

3.請同事、導師或教練觀察你，並且幫助你觀察自己，以及自我反省。

4.在可信的同儕團體中，討論比較每個人的異同。

5.擬定一個計畫，在一定時間內重新打造與改進自己的「個人知識基礎建設」。

6.實行計畫，並持續學習。例如，每兩個月固定與同儕團體聚會一次。