用聯合艦隊迎戰變動環境

為了因應環境劇烈變動，佳世達透過併購組成聯合艦隊。轉型過程中，公司如何協助雙方快速對接，以創造更大的價值？

二○○五年，明基電通（佳世達科技前身）併購西門子手機部門，卻一年虧損將近四百億元新台幣。事實上，併購對許多企業來說，都是一項艱鉅的挑戰。根據ＫＰＭＧ的研究報告指出，高達八三％的企業併購不會產生價值提升的效果。

為了跟上快速變化的環境，擺脫電子產業高風險低毛利的困境，佳世達清楚知道，自己必須改變。這些年來，公司藉由組成聯合艦隊的模式，進行轉型。今天，佳世達集團共有十四家上市櫃公司，二○一九年，公司營收將近一千七百億元新台幣，連續兩年創下歷史新高。

「過去花了這麼多的學費，我們開始調整未來運作的方式，以平台和共利分享的概念，打造了今天的聯合艦隊。」佳世達科技人資長林旺賜說道。為了走出產業困境，佳世達開始往較高毛利，也就是上游和下游的領域前進，邀請更多有關鍵價值的夥伴加入。此外，公司也跨入現金流較為穩定的產業，像是醫療產業。

林旺賜指出，傳統電子業的做法往往是先研發產品、製造，再到銷售，但在醫療以及解決方案的領域，佳世達採用的方式是，先佈局通路。「通路做好就像把高速公路建好了，在這條路上，你喜歡跑什麼車都可以。」他說道。

想要邀請其他公司一起加入艦隊打團體戰，就必須創造一個有希望的未來。佳世達提出的願景是，要讓加入艦隊的成員，每年營收成長四○％，也就是兩年要翻一倍。然而在這前，公司必須要先了解加入方心裡在想什麼、在擔心什麼、想要的是什麼。例如，對於一家公司的老闆來說，可能是他現在遇到成長的瓶頸，或是下一代不願意接棒等等。

林旺賜指出，要組成聯合艦隊，必須先集合部隊，接著整合部隊，最後將部隊融合在一起。為了快速對接，達成成長目標，佳世達以四大步驟、五大心法進行投後管理，人資部門也對應提出「糧草先行」的六大項目，來支持聯合艦隊的價值轉型。

投後管理四大步驟中的第一項為，判斷形態與類別。林旺賜指出，這就像是結婚後要跟爸媽住，還是自己要搬到外面去住，有不同的組合，判斷的關鍵在股權跟董事會的席次；第二，確認組織架構，決定新艦隊成員要歸屬在哪一個事業群裡；第三，成立專案小組（task force），清楚地把未來要達成的目標訂出來。最高領導人加入專案小組，才能直接快速地統一調度集團資源。

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