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如何領導新世代人才

EMBA雜誌363期 / EMBA雜誌編輯部
2016.11.01

 

如何激勵新世代人才?如何提高他們的工作成果?拋開石器時代的人才管理,讓我們學習和新世代人才共舞。


一項研究指出,二○二○年,一九八五年後出生的員工,在職場上的比例將高達五○%。
 

面對洶湧而來的職場新主流,企業該如何激勵新世代人才?如何提高他們的工作成果?EMBA雜誌在十月初,舉辦了一場新世代人才管理研討會。
 

研討會中,DDI首席顧問陳煜輝指出,過去的企業對於標準作業流程,以及成本管控相當依賴,但在今天,世界變動快速,充滿不確定因素,企業的競爭者甚至可能來自完全不同的產業。因此,企業需要的人才和過去截然不同。
 

綜合許多研究調查,陳煜輝歸納,新世代的員工有以下共同點:在乎工作與生活的平衡、期望有晉升的機會、在乎自己的價值觀和組織的價值觀是否吻合、工作中的學習與成長必須是有意義的。
 

「企業要思考如何吸引新世代的人才,以及他們可以如何協助組織,面對這樣的變動。」陳煜輝說。在招募人才時,若我們只是開了一個工作職缺,看看是否有人來應徵,這是守株待兔的方式。企業應該要主動「獵」人才,更積極地行銷公司,讓他們知道,為什麼你的公司值得他們加入。
 

陳煜輝觀察指出,有些公司的人資部門會請各部門主管一同思考,你要如何銷售你的工作給應徵者。主管必須思考,公司的這份工作和別的公司有什麼不同?在這裡工作兩年之後,它會為員工帶來哪些意義? 
 

「未來的企業不再需要大量的人才,而需要高品質的人才。」陳煜輝說道。因此,如何讓人才做出最大的發揮,就相當關鍵。
 

讓人才發揮
 

對於忠誠度普遍不高的Y世代來說,在執行任務時,他們在乎這個任務對於自己的意義,大過於這個任務對於組織的意義。因此,陳煜輝指出,企業必須使用對的語言來跟他們溝通,先問自己:我們的願景是他們喜歡的嗎?他們希望組織越來越好嗎?他們為什麼會願意當責?
 

而當人才進入企業之後,企業的做事方法也需要跟著改變。例如,過去組織所有的決策都必須經過一層又一層,面對突如其來的變動,很難快速回應。今天的組織必須朝向開放式、網狀式組織結構前進,在機會來臨的時候,可以快速組成一個專門的團隊完成任務。
 

 邀請參與,創造更多投入
 

「新世代人才不喜歡被管理。事情才需要被管理,而人需要被理解。」廣達電腦副總經理暨人資長李瑋這麼說道。
 

根據國內外的研究,她歸納三個世代的特質:嬰兒潮世代重視紀律,也要求自律(self-discipline),並且努力地工作(work hard);X世代因為受教育的比例相當高,非常自給自足(self-reliance),並聰明地工作(work smart);千禧世代則相當有自信(self confidence),認為工作應該充滿樂趣與創意(work for fun)。


李瑋指出,這三個世代最大的不同來自於成長背景。二○○○年左右,正是許多網路公司崛起的時候。一九八○年後出生的千禧世代,是網路原住民,擁有網路科技的使用能力和習慣。也因為網路工具使用多了,網路世界的了解多了,他們的思維與其他世代有些不一樣。
 

舉例來說,前兩個世代的人找資料的話,會去圖書館,找幾本書,一本一本的查閱參考。他們比較多是線性思維,運用比較有邏輯性的演繹或歸納法;而千禧世代則是使用網路搜尋,過程中突然看到某個東西很有趣,就連過去,從一個地方跳到另一個地方。這是一種非線性的連結(nonlinear),他們的思維隨時可以迴轉或跳躍。
 

千禧世代的特色
 

李瑋指出,在工作中,千禧世代看似較以自我為中心,其實蠻喜歡有同伴共創協作事務;非線性的習慣,也使他們喜愛同時多工且彈性的工作模式。不過,不耐長時間等待的習性,使他們希望做的事情能快速看到結果。在環境上,希望組織的溝通是公開且透明的,並且不教條化。
 

千禧世代期待主管不權威,但有專業及經驗,較敢於問主管為什麼,而不是完全聽從主管的所有指示。因此有機會的話,盡量能多讓他們實際參與公司重要專案,有助於提升他們的工作投入程度,以及對組織的認同感。
 

面對新世代的來臨,廣達人資部門做了許多研究,也推動了許多新做法。舉例來說,一般公司的讀書會通常都由同仁,或者請外部講師帶領,但廣達內部翻轉了這項做法。透過甄選,公司請大學或研究所的學生為公司主管導讀好書,創造公司內部與新世代的交流,刺激公司主管的思維;另一方面也耕耘公司與校園和學生的關係。
 

最後李瑋建議,主管要學著以新世代員工的眼睛去看他們,而不是用主管自己的眼睛看他們。至於期待追求成長的新世代員工,不妨試著去挑戰一件自己「最抗拒」的事情,往往那個「最抗拒」的事,也就是自己最需要學習及成長突破的地方。

 

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