員工投入，是最巨大的力量

二○一五年，陳素慧接下克蘭詩台灣分公司總經理一職，當時公司正面臨業績下滑，以及團隊士氣低落的挑戰；今年，在集團一百多個國家中，台灣是唯二成長的市場。陳素慧如何帶領團隊，彎道超車？

今年，疫情對市場帶來衝擊，但是對克蘭詩台灣分公司總經理陳素慧來說，卻是一個新的里程碑。
不但是因為全球一百多個國家，台灣是唯二成長的市場（另一個是中國），也因為台灣分公司表現亮眼，彎道超車，超越了澳洲、紐西蘭。

但這不只是因為其他國家受陷於疫情，而是四年多年，陳素慧帶領台灣團隊，在溝通、品牌、數位化等各個領域，一塊塊建立基礎，完成拼圖的結果。

陳素慧曾在全球最大的彩妝保養品集團萊雅集團（L'Oréal）任職十六年。她績效亮眼，是公司內閃亮的明星，三十三歲就外派中國市場，做到中國巴黎萊雅品牌總經理；七年後再被派到巴黎總部，擔任亞太區品牌總經理，然後再回到台灣市場。

回首來時路，她對自己有很多反省。「以前我覺得我是超級明星，很厲害，什麼都懂，所以很多人跟我工作壓力很大。」她笑說，自己就是冰雪奇緣的艾莎公主，「走進去一個空間，那個空間會結冰。」

離開萊雅集團後，她花一年的時間整理、沉潛再出發，二○一五年接下克蘭詩台灣分公司總經理的棒子。克蘭詩（Clarins）是法國的彩妝保養品牌，強調自然健康與社會責任。當時，台灣市場正面臨業績下滑的挑戰。

在大集團時，公司著重業績和明星，在克蘭詩，她調整領導風格，強調團隊和文化。她努力重新建立團隊的信心和活力，並大幅砍掉水貨業績，把重點放在建立品牌和發展顧客上。第三年，公司業績止跌反升。在過去的工作中，她多次創造佳績，但這一次，她感觸特別多。「在這裡我學到的一件事是，員工投入（engagement）的力量是你沒辦法想像得到的。」

現在的她，灰白的頭髮閃耀著成熟的風華。她重新建立的也許不只是公司的績效，還有作為一個領導人更內斂穩健的圖像。

以下是陳素慧接受本刊專訪的內容摘要：

■上半年，疫情對許多百貨業者造成衝擊，這段時間當中，你們的做法是什麼？

□我們做了兩件事，第一，讓前線同仁有足夠的防疫資源，很早就備足口罩量，這會給他們很大的安心感；第二，我跟國外討論，如果這段時間市場會衰退，就不應該再給團隊一個高的目標，所以調低目標，這反而讓前線覺得公司替他們著想。

我們本來認為業績會衰退，結果二月後，都是雙位數成長，到了六、七月，業績目標就回到一個正常的節奏上。我想一個很大的原因是，我們跟員工的關係不只是因為商業而已，而是有更強烈的連結。

■你加入公司的時候，公司的狀態和現在不太一樣，這幾年來，在推動公司改變的過程中，你覺得有哪些事情是關鍵？

□我接的時候，公司生意已經掉了一年多，氛圍很凝重。前線覺得看不到未來，一天到晚被盯業績，但沒得到支援。辦公室的人處在一個非常防禦的狀態，每個人都想證明不是我的錯，有很大的情緒是委屈。

在我加入之前，公司做了全球員工大調查，讓員工評比公司，結果台灣是滿江紅，在亞太區我們排名是倒數的。當時接下來就是母親節檔期，但我覺得公司要變革，先不要講對外能不能打仗，對內的重新整合和凝聚才是最重要的。

我的第一件事情是，要建立信任。我把大家在員工調查時寫的心聲放在投影片上，跟他們道歉，然後承諾會改善什麼。第一年，我先改善一些比較容易解決的問題，然後要求前線有問題一定要講，辦公室團隊的重點是，一但有問題就要立刻解決。

第二個要做的就是，提升員工投入度。那時團隊沒有向心力，很多人覺得公司就是要業績。所以我們做了幾件事，我們有一個匿名信箱，員工可以說他想告訴我的事情。我們也舉辦團隊建立的活動、健康日、生日會等，也透過ＣＳＲ（企業社會責任）活動去凝聚團隊。

第三，很多員工知道公司業績不好，可是沒有人知道有多不好，有多緊急。我就很透明地跟他們講現在的狀況。然後我畫出接下來三年我們要做什麼，目標是什麼。每一個櫃我也都去跑，聽他們的聲音，也告訴他們，我們為什麼要這樣做。

■有些主管可能擔心講了情況有多糟，團隊士氣會更差，你當時是怎麼思考的？

□我們的狀況是，大家都覺得好像不好，可是不知道有多不好，但我相信所有員工都是想讓公司更好的，所以決定要講。坦白說，我剛進公司時，公司一點流動率都沒有，也有一點跟外界脫節，員工覺得這是一個舒適圈，應該不會有問題。如果你不讓他們知道真實狀況，他們會有錯覺。我沒有揭露到很深的資訊，但至少要揭露我們的業績狀況。然後我也不能只是叫大家要努力，我也跟國外爭取時間。

二○一五年，公司有一部分是平行輸入（cross border）到大陸的生意。這種生意很好做，量也很大，可能一單就是一百萬元，可是我真正的客人是台灣的客人。如果要談業績，平行輸入當然要越做越大。但對組織而言，克蘭詩來到台灣是因為要做品牌。如果兩邊都要，團隊會失焦。

我要先把客人找回來，把品牌建立起來。所以我跟國外爭取，調低我們的業績目標，在平行輸入的部分，我們做了一個非常大的決定，把業績目標直接砍半，砍掉大約一億三千萬元。這樣台灣的整體業績當然會掉，在前幾年我都跟國外說，我不交利潤，但請繼續投資我們。

在我過去工作中，我是個「交」很多的人，但我必須鬆掉這個業績目標，這種對團隊來說不必要的壓力。我們還是有業績目標，我們的ＫＰＩ是有沒有找更多客人，有沒有建立品牌。我也用這樣的溝通把員工投入拉起來，讓他們知道自己為什麼而戰，以及我們要去哪裡。這樣做的第三年，我們開始成長，整個組織就是一個比較健康的狀態。這是第一個轉折。

第二個轉折是數位化。過去公司很傳統，沒有好好運用系統，行銷上也是找傳統媒體，停留在以前的思維。我要數位化，但如果團隊的本質沒有這件事情的話，成員很難想像數位化。所以二○一六年，我從外面找了一個有數位經驗的人加入。這也就是為什麼二○一七年，我們會有臉書聊天機器人（chatbot）新的行銷做法。

讓團隊做不一樣的事

以資源來講，我是一個中型的品牌，資源打不過大集團，所以我們做的東西就必須要讓市場覺得很驚喜。那時剛好有個新產品要上市，如果我們只是用過去的思維做同樣的事，不會做出不同的結果。我們找了一家做數位行銷的顧問公司來幫我們，活動開始十天後，那個效果就出來了。

對消費者來說，這是一個新的溝通方式。對我們來說，它也不只是一個行銷工具，它簡化了前線的操作方式。顧客先用手機填完簡單的資料，來領試用品時，前線人員在他手機上蓋電子章，顧客資訊就進到電腦。

這改變了大家對克蘭詩品牌的印象，以前大家會覺得這是一個老品牌。這件事也告訴團隊，數位可以幫到什麼。團隊超級有成就感，因為他們做了一件沒有人做過的事，後來我們也變成臉書的成功案例。一個新的產品加上新的做法，讓我們有一個代表作，有一個明星產品誕生。

第三個轉折是，我們把人力資源的拼圖拼起來。品牌開始有知名度，成績出來了，就更容易找到更好的人才。在改變的過程中，當然也有人流動，最後團隊會更加穩固，才可以發展更多能力。

■美妝市場競爭非常激烈，除了凝聚內部之外，對外你們做了哪些調整？

□在產品計畫上我們也做一些調整，你要先有聲量（noise）。第一年我就想，我要先拿出跟別人不一樣的，台灣顧客沒看過的東西。那時我們的產品目錄全亞洲都一樣，我就跟公司講，市場需求明明就不一樣，為什麼每個月上的東西要一樣。

我記得第一個做的是向日葵頸霜，國外覺得這個是小的產品，但我把它放得很大。前兩年就有點像派出一些小小兵，先去市場打一打、吵一吵。因為一樣的東西你做三、五年，沒有人覺得有什麼好玩的，顧客覺得我們不創新，前線也覺得每年都在做同樣的事。所以要先讓顧客驚喜，這個產品不見得會很大，但會讓他們覺得我們不一樣了，開始有人在討論。

要重新思考選品，第一是選要做什麼，第二是做的方式要調整，所以也才會有聊天機器人的行銷。那個產品的成績上來後，我們的策略就開始聚焦在幾個大的明星產品。

■事情推動到一半，可能會遇到瓶頸，可能別人對你沒信心，或你自己也不敢確定。這時，你怎麼讓自己繼續走？

□兩件事情，一個是我自己，一個是我的團隊。那時我開始上ＮＬＰ教練課程，教練讓我對自己有更好的了解和梳理，讓我用和以前完全不一樣的態度看事情。以前我是超級效率導向，我為什麼離開大公司，因為我覺得它讓我越來越不人性（human）。教練讓我對人的感知比較高，當一個人做了什麼事情，我會去想他背後的理由，更快看到問題就能更快轉念。我覺得我比以前更懂包容，也更圓潤。

第二，我覺得組織轉變，最關鍵是要先有三分之一的人跟著你，之後轉就會快，我很謝謝前面三分之一的人。過程中一方面你會有挫折，另外一方面團隊會給你回饋和溫暖。

創造另一種遊戲規則

以前我在大集團，組織很健全，只需調整一些東西而已，可是在這邊對我來講就像是創業，是重新開始，是大破大立。有些事情要幾年後才會看到成果。如果接下這個位子只是為了我個人成就，我可能沒辦法堅持這麼久。

以前在大集團，都在看業績，看數字報表，在這裡我學到的一件事是，員工投入的力量是你沒辦法想像得到的。大集團有最頂尖的人才，有制度和資金，但在這裡我的力量就是，我建立起來的那個很投入的團隊。在這裡我們能創建出另外一種遊戲規則，不一定要大公司的方式才叫作成功的方式。

另外，我自己曾在國外工作，讓我看到很多東西。在一種環境工作久了，你的思維自然會受限。我想藉由克蘭詩這個平台，讓團隊被看到，讓他們有機會出去看看。每一年，我們都會有國外的大老闆來，這是我刻意安排的。這樣他們才會看得到我們團隊；跟這些大老闆開會，團隊也才會成長，才知道在上面的人要看什麼。

■你待過外商公司，也曾經外派到國外很多年，經過很多歷練，現在的你會給比較資淺的主管什麼提醒？

□當部屬低潮時，主管要給他信心和方法，幫助他走出來，也要適時告訴他們：「其實這是ＯＫ的。」許多員工希望自己表現得夠好，所以很努力，但很多時候「我們不知道『我們不知道什麼』」。實際上，他缺的不是更努力，而是要改變做事情的方式，要能開口問可以怎麼做。

主管也要給部屬坦白的回饋。其實回饋是一種禮物，我就很希望以前有人可以給我回饋。以前我一直覺得自己很棒，就一直在自己的世界裡面。主管要能幫助部屬看到他的盲點。

我們都是從好奇中去學習的，小孩子跌倒後因為好奇，所以他爬起來，那為什麼工作中我們遇到挫折就不想動了？其實我們都有好奇的本能。可以犯錯的文化、開口問的文化、好奇心的文化，是很重要的，我覺得造成停滯的很多原因都是，不敢犯錯或是沒有反饋。

另外，每一個人都有自己很厲害的地方，不是主管最厲害。以前我覺得我是超級明星，很厲害什麼都懂，所以很多人跟我工作壓力很大，我走進去一個空間，那個空間會結冰。其實每個人都有他獨特和厲害的地方，我理解也認同這件事情，我跟員工工作的方式也就不一樣了。