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遠傳電信公司總經理井琪

不要讓轉型成為國王的新衣

EMBA雜誌406期 / EMBA雜誌編輯部
2020.06.01

 

數位科技崛起,5G時代來臨,為電信產業帶來了巨大的挑戰與機會,二○一八年,曾在AT&T工作二十三年的井琪加入遠傳,擔負起推動遠傳突破轉型的重任。過程中,她加入了哪些東西,又拆掉了哪些東西?


她的辦公室窗邊有個咖啡桌和高腳椅,看出去視野開闊,和辦公區刻意隔開,營造一種像咖啡廳一樣的氣氛。這是過去一年多來,她和很多同仁一對一喝咖啡的地方。


因為她需要快速了解這個成立二十三年,五千多位員工,台灣前三大的電信產業業者。而這個產業因為數位科技快速崛起,以及5G帶來的全新機會,潛藏著各種智慧、數據、電商、串流等豐富商機。


三十幾年前,遠傳電信總經理井琪自台大國貿系畢業,一個星期後就離開台灣,沒有在台灣上過一天班。


二○一八年,她被遠東集團董事長徐旭東力邀回來台灣,擔負起推動遠傳突破轉型的重任。井琪在美國讀完博士後,曾在AT&T工作了二十三年,擁有豐富網路運營及資訊科技管理的經驗。二○一八年,她獲選「美國亞裔五十傑出企業家」的肯定。


回台後,她先擔任遠傳轉型辦公室首席轉型長,並於二○一九年一月接任遠傳電信總經理一職。


「做轉型,沒有科技幫助是不行的,可是只有科技是絕對不足的。」一身淺藍色套裝,俐落短髮,她講話爽朗直接。

「你不能讓同仁覺得轉型就是一個國王的新衣,最後再加上幾個KPI,只是在做一種型式。」她說。


對一家過去相對穩定的電信產業業者來說,要轉型,公司就需要拆掉一點東西,加入一些新東西。


井琪改變了績效評估和人員升遷的一些制度,拆掉了原來比較傳統的會議室,改成開放的小圓桌,希望員工聚在一起就可以討論,而不需要透過正式的會議。她降低了開放式辦公室的隔屏,並將高階主管會議從六小時改為兩小時,減少報告和冗長的會議時間。


她加入了更多的溝通,例如增加千人員工大會(town hall),並透過直播讓不能到現場的同仁一起參與。她還進行很多跨層級一對一溝通。


這幾年來,遠傳以「大人物」(大數據、人工智慧、物聯網)、雲端與資安技術切入,希望帶動數位轉型。二○一九,遠傳年營收為八三八‧六六億元,稅後淨利八七‧三五億元,每股稅後盈餘二‧六八元。其中,新經濟營收的年成長率達二一%。


井琪如何決定從哪裡開始,優先做哪些事?她如何看待這一年多來的轉型來時路?以下是她接受本刊專訪的內容摘要:

 

■接下總經理時,你的眼前一定有很多事情要做,你的優先順序是什麼?


□我有很多頭緒,但最後的重點就是「人」。尤其組織在大變動時,員工可能都在觀望。這時候他們的感覺怎麼樣,然後我給他們什麼樣的訊息,是很重要的。


在我還沒接任總經理前,發生了四九九之亂(註:二○一八年五月,中華電信推出每月四九九元的行動網路吃到飽方案,造成民眾搶辦熱潮),公司獲利受到影響。當時公司做了一些瘦身,給員工一些優退的方案,也產生了一些士氣上的問題。所以我第一個要解決的就是員工的向心力。那麼,哪些事情對員工是最重要的,一個是他的考績;一個是他的升遷;另一個是,他怎麼知道公司在做什麼,也就是溝通。


績效考核上,過去遠傳有強制分配(forced distribution)的做法,類似在最底下一定要有五%表現不佳(unsatisfactory)員工等等。但我認為這其實不合理,明明做得不錯,卻一定要有人被排入最後的五%。而且這一旦流為形式,大家就不會把它當成一回事,對這個考績就不信任。


另外,我們在做升等時有配額,要各部門提名單,但是這個升等把管理職位的升等,跟專業能力的升等包一起。假如只有一個名額,把一個人從P2升等到P3,跟把一個人升起來做主管,含金量不一樣。這可能讓基層同仁比較難得到升遷的機會。


我認為應該分開,有配額的應該屬於專業能力方面,員工的績效表現好,技能也一直提升,就把他從P2升等到P3。管理職不應該有配額,而是要看公司有沒有缺,或公司有沒有在成長,有缺有需要才升遷。如果沒有升成主管,我們也有其他的獎勵方式,例如加薪或獎金。


如果十個人的團隊,有一個人真的很棒,我硬把他提上來,那十個人就要變成兩個團隊,這對組織會造成問題,組織會變得太細碎,跨部門合作就會越來越難產生綜效。單位是一個非常奇怪的東西,你劃地了,大家就各自為營,不管是多大多小。所以我就把這兩種升遷分開。


第三就是溝通很重要。以前我第一次參加上一任總經理的員工大會(town hall),我發現只有兩百多位主管能參加。員工大會應該是所有員工都要參加,他們才知道公司的政策,還有公司在幹嘛。員工如果不清楚這些,就容易以訛傳訛,也沒有參與感。這是我改變的另一件事。我自己的第一次員工大會,我請IT部門幫我直播,同仁能看直播,也可以看錄影。


另外我自己提出,我可以和同仁有跨階層會議(skip level meeting),和他們一對一談談,為的是聽到他們的聲音、意見、苦處。我會當面跟同仁溝通,像是讓他們了解為什麼我們要做這個改變。在結束之後,也一定再告訴他,為什麼會有他提出來的這個狀況、我們會改或是為什麼我們不能改,原因有哪些。


在溝通上,以前我在AT&T時,每個禮拜五都有一週回顧的電子報,當中提到的不只是公司自己的事,還會有一些跟這個產業有關的事,譬如說法規的改變。如果你這一個禮拜都埋頭在做自己的事,就可以在週五時看一下。所以我們也做了「遠傳報馬仔」,報導一些花絮,或是介紹其他部門在做什麼。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌406期

 

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