不對的投資，到此為止！

情感上過不去、不想放棄過去投入心血的事業……，種種原因讓一些沒有起色的事業或專案，繼續佔用公司的資源。這種「念舊」，可能會讓公司忽略了更多新的機會……。

難以取捨、藕斷絲連，這樣的情況不只發生在感情世界，在應講求理性的商業環境中，也屢見不鮮。因此，在公司裡，常會見到某些專案或事業單位，明明表現差強人意，卻持續運作。

為什麼會有這樣的情況？事實上，主管無法果斷割捨某資產的理由有許多，比如情感上過不去，無法下手裁員，或是不想放棄當初起家時就經營的事業，即使它已經跟不上時代。

麥肯錫顧問公司（McKinsey）資深顧問寇勒（Tim Koller）大聲疾呼，這種不合時宜的「念舊」往往導致新商機被忽略，舊事業卻獲得過度的投資，獲利不理想的資產也能繼續殘存。

麥肯錫顧問公司一項檢視美國公司的資產分配與績效的研究顯示，無論是在多事業體的公司，還是單一事業公司，都有高比例的資產獲利不佳。在單一事業公司中，有約三成的資產，屬於這種未能實現獲利的類型；在多事業公司裡，則有約四成的資產如此。

然而驚人的是，這些事業竟然在十年內有八○％的存活率。根據寇勒等人的經驗，客戶在明知某事業應該脫手後，通常還是會拖上兩年，才開始採取行動。這種依依不捨的現象相當常見，可能對公司造成極大的損失，因此，公司需要建立一套相關機制，來擺脫不優的資產。

主動修剪專案

這些對公司而言弊多於利的資產，就有如一棵大樹上，平白佔用資源的多餘枯枝，需要公司積極主動地修剪（prune）。寇勒與資深學者威廉斯（Zane Williams），以及洛瓦羅（Dan Lovallo），在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）上，提出幫助公司切割不優資產的兩個方法：

1.將舉證責任轉移

請想要繼續投資的人提出證明

人們常不去質疑某資產在公司事業組合裡的合理性，即便它績效表現並不佳，也讓它年復一年地保留下來。而且當某位成員感到質疑，並提出撤資提議時，往往被要求舉證說明，以支持自己的論點。

對此，寇勒建議應該轉換角度，與其問某個單位為何應該被裁撤，或是某個專案為何要終止，不如反過來問，為何要保留或繼續，由支持這麼做的人提出足以說服他人的證據。

某家資源公司的執行長就要求其企劃團隊，每年固定從公司資產當中，挑出三％到五％應該脫手的區塊。想要把資產保下來的部門，必須提出讓該資產起死回生的計畫，舉證它仍有留下的價值。

2.將所投資的事業分類

不同類型的事業，有不同判斷標準

為了更聰明地利用資源，公司應設置某種用以劃分事業類別的標準，例如，某些公司所採用的紅綠燈系統，將當前的事業分入加速、維持，或是捨棄三個類別，然後根據不同類別，設定不同的投資規則。

這些規則應由組織中央制定，並且公開透明，資源的分配才不會因內部政治介入，產生黑箱作業的空間。要注意的是，在此仍需套用前面的「轉移舉證責任」規定，也就是若主管決定保留某事業，就要提出說明。

捨棄不必要的資產，有如為組織修剪無用的枝幹，讓養分注入更應該成長的枝幹。寇勒提醒，若要真正有成效，這樣的修剪就不能偶一為之，而是必須定期進行。

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