用翻轉現狀，開啟今年的策略規劃

策略規劃時，只將今年的計畫微調，成為明年的方案， 無法讓企業獲得突破性的致勝策略。 面對危機後的新世界，在策略規劃時，你需要的是大膽想像，理性下注。

歡迎進入你此生最詭譎（也可能是後果最嚴重）的策略規劃週期。身處於極度不確定的環境中，許多人覺得為明年進行策略規劃，是沒有意義的事，這是可以理解的。不過，這個想法是錯的。數據顯示，企業在市場上的領先地位在危機過後，會經歷更劇烈的變動。若企業以史為明鑑，在這樣的環境中做出聰明、果斷，且迅速的行動，將可獲得超額的回報。

此外，現在的投資人也給予管理團隊前所未見的彈性。大約有百分之九十的機構投資者表示，他們支持企業打造具有策略優勢的能力，即使犧牲每股盈餘（ＥＰＳ）也沒關係；有三分之二的機構投資者表示，他們贊成管理團隊為了未來的競爭優勢，而犧牲現在的獲利。因此，問題不在於要不要進行策略規劃，而在於如何做，以將企圖心與彈性最大化。

企業領導人理解，他們現在必須用不同的方式、以更快的速度把事情做得更好。但大多數人依然沿用過去的方式，進行年度策略規劃流程：發出預算表範本、用兩天的時間開會、在策略規劃會議中輪流提出提案、依據去年的成績稍作延展，設定新的目標，以及根據十二個月的預期報酬分配資本。

然而，大膽的計畫無法從舊的計畫衍生出來。若只是把去年策略規劃的做法拿出來，稍微改善一下，可能會使企業因為轉型太慢，而輸給反應靈敏的對手。在危機後的新世界，節奏優勢屬於拋棄傳統策略規劃流程、重新開始的人。

策略規劃問題1
我們將活在怎樣的世界裡？

在一般的情況下，企業根據現況，再加上微幅提高的成長與獲利目標，產生對未來的看法。然而，單一的看法在未來是行不通的。新冠肺炎疫情的破壞性力量創造了新的機會，讓企業能夠以一年的時間，達成原本要花五年才能完成的事。

在疫情爆發之前，商業模式與策略週期已經開始不斷縮減。未來充滿了變化，因此企業需要更多元的選項，以便在任何情況下都能把握成長契機。

沒有人能預知未來，但每個人都有想像力。因此，我們可以做一些想像練習：在未來的三到五年，我們將活在怎樣的世界裡？重點在於超越可能的情況，思考那些不太可能發生的事。地緣政治、法規環境，或科技進展等領域的重大不確定性，如何重塑未來世界的策略？趨勢（以及趨勢之間的交互影響）將如何開啟或關閉機會窗口？

例如，在某個汽車製造商所想像的新世界裡，石化燃料引擎被禁用，或是通勤人數因為遠距工作成為標準模式而劇降。同樣的，某個科技公司可能會想像，全球貿易體系發生重大的轉變，或是某個關鍵原料由於加強管制而變得稀有。

這樣的想像練習可以很簡單、也可以很複雜。簡單的做法是列出一系列的問題（每個答案將形塑截然不同的未來），複雜的做法是為組織詳細研擬可能的腳本。企業也可以運用外部專家設想的腳本，評估疫情的進展或是未來競爭環境的樣貌。

策略規劃問題2
成功的樣貌是什麼？

現在，再做一次練習，但這次不是想像不同的世界，而是想像組織（擁有最大優勢）的不同版本。每個版本應該要有一系列可行的核心與相關行動。這些具顛覆性的行動以公司的優勢為出發點，積極掌握競爭機會，投資在大趨勢與新科技上。

這個練習可以用不同的方式進行。例如，一家大型企業的執行長在策略規劃會議中，請領導團隊想像，公司在二○二五年躍上報紙的頭條標題，他請大家一起撰寫這則新聞的前幾個段落，但必須遵守一個規則：不能只提到公司的股價或營收，還必須詳細描述具體的能力、人力機制，或是有競爭力的創新做法，使公司與其他同業形成差異，並成為頭版新聞。

另一個例子是，一家保險公司要求領導人想出各種不同的業務模式，根據顧客、競爭力與市場資料，呈現不同的價值主張。

不論這個練習怎麼進行，目標在於激發領導團隊產生跳躍式思考，而不是漸進式思考，定義幾個獨特的策略性「致勝」位置。這些主張應該要涵蓋，以顧客為中心的新產品服務與商業模式，以及必要的投資、併購、分拆或是合作。人類天生喜歡漸進式的變化，而不是跳躍式的變化，因此，強迫領導團隊以大膽的思考方式進行策略規劃，非常重要。

本文未完，全文請見EMBA雜誌421期

※本文會在2021/9/16【EMBA雜誌線上讀書會】中，由 波士頓顧問公司 (BCG) 合夥人暨董事總經理 徐瑞廷 導讀分享，歡迎有興趣的朋友一起參加！>>點我看更多