「當責」是什麼意思？用當責打敗無力感

當公司瀰漫著無力感，當大家都抱持觀望心態，當團隊檢討績效時，都覺得是別人的錯，這表示，公司的當責出了問題。

究竟當責是什麼意思？該如何讓團隊更當責？

研究顯示，企業裡，六三％的主管和員工碰到問題時，會等著看問題會不會自動解決；八五％的人有無力感，因為他們覺得無法控制自己的狀況；六○％的人承認，他們看到問題的發展，但是沒有採取任何行動。
 

面對複雜多變的環境，今天，很多公司共同面臨的一大挑戰是，公司的團隊缺乏當責（accountability）。
 

如何讓團隊更當責？資深顧問李羅（Ricardo Lillo）指出，我們無法透過語言或外加的力量，來讓一個人當責。「領導人該做的是創造經驗，來影響員工的信念，進而促成行為的改變。」他說。
 

李羅是德爾國際顧問公司（Door International）執行長。該公司為「當責，從停止抱怨開始」（The Oz Principle）等，知名暢銷書的訓練課程代理顧問公司，公司總部設在荷蘭。他在全球推動當責文化與高績效團隊，有豐富的經驗，客戶包括微軟、ＩＢＭ、索尼等國際知名企業。
 

他指出，八四％的員工不清楚公司希望達成的關鍵結果。因此，公司若想要推動當責，必須先明確釐清關鍵結果。這個工作應該從組織的高階主管開始。
 

李羅不久前來台參加「二○一六年人才發展協會亞太年會」（ATD 2016APC），在會中發表演講，並接受ＥＭＢＡ雜誌專訪。以下為專訪內容摘要：
 

■許多主管困擾於團隊成員常無法交出結果，你認為癥結出在哪裡？

□重點在於，公司是否能創造當責的文化，來實現想要的結果。如果我問：「你當責嗎？」每個人都會說有。但是，他們是為哪些事情當責？他們知道，當責到底是什麼嗎？
 

當責是個人的選擇。在公司裡，當責指的是為結果負起當責。因此，每當我和企業合作，我會先問領導人：「你最重要的關鍵結果是什麼？」我們會說關鍵結果（key result），而非目標（goal）。因為目標是一個人受到啟發而想去做的事情，這些事情可能不太實際，但關鍵結果是必須實現的，它不是一個選項。
 

此外，我們並不認同平衡計分卡（Balanced Scorecard）。如果你有二十四個指標，然後你達成了二十個，公司可能會覺得你做得很好。但是我會問你：「剩下沒達成的四個呢？那四個是不是最重要的？」因此，重點不在數量，重點在於是否達成關鍵結果，而關鍵結果最多有五個就夠了。
 

我和領導人面談時，他們通常會說，他們有告訴員工關鍵結果，但根據我們的研究顯示，公司裡，八四％的人不清楚公司的關鍵結果。因此，為關鍵結果負起當責的最大挑戰，是從組織的上層開始。很重要的一點是，關鍵結果是要能夠測量、記住和達成的。
 

有時候，有些領導人跟我說：「我需要我的團隊學習當責。」我問：「我的課你也會在吧？」領導人回答：「不，我本來就很當責，不然我怎麼會成為領導人？」我將這個稱為外部化（externalization），意思是我是領導人，問題都來自我的員工，不是我。
 

領導人必須釐清，需要負起當責的關鍵結果有哪些，並清楚地向全公司傳達關鍵結果。每位員工都必須知道公司的關鍵結果。如果他們不了解，那就簡化文字，直到他們理解為止。
 

■提高當責，除了釐清關鍵結果之外，還應該從哪裡著手？
 

□我們有一個模型：結果金字塔（Results Pyramid）。它分為四層：結果、行動、信念，和經驗。經驗創造信念，信念影響行動，而行動產生結果。
 

為什麼人們會採取行動？是因為心態和信念所致。因此，如果領導人沒有從信念著手，只是透過一個短期解決方案，訂定行動計畫，告訴員工該怎麼做，然後達成結果。那麼，當計劃完成的那一秒，員工又會回到舊有的工作方式。
 

舉例來說，當專案落後或超出預算時，領導人往往會叫員工訂定行動計畫，可能是進行更多會議來解決問題。他們變成了救火隊主管，被授權做任何可以解決公司危機的事情。
 

然而，這就掉進了領導陷阱：公司沒有達成結果，所以創造了行動計畫，甚至進行組織重組，解僱員工或聘用新人。當行動計畫完成，員工又回到舊有的工作方式，因為他的信念沒有改變。
 

從創造經驗開始
 

那麼，要如何改變信念呢？我可以告訴你該做什麼，但我無法叫你改變信念。因此，身為領導人，我們要做的是創造經驗，來影響他人的信念，而不是直接改變他人的信念。
 

亞馬遜的領導人貝佐斯（Jeff Bezos）說，亞馬遜是全世界要失敗最好的地方（the best place to fail）。這是一個信念。如果公司裡有人失敗時，別人不會說你失敗了，而是說：「做得好，繼續嘗試！」人們有了這個經驗，於是信念就形成了。如果你希望公司有勇於冒險的文化，那就必須創造對的經驗。

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