文化對了，什麼都對了

因父親驟逝，張哲碩接下經營家族事業的重要任務。他如何透過自我對話與各種嘗試，找出自己，以及團隊的方向？

「我是誰？」二○一八年因父親驟逝，大同鋁業總經理張哲碩接下經營家族事業的重任，這是他當時心中的自我對話，也是他內心的矛盾衝突。

大同鋁業成立於一九六九年，公司專門製作鋁建材，主要業務來源為建案，全台灣有六十家協力廠商，公司生產的鋁門窗在台灣市佔率第一。過去，張哲碩的父親張漢忠的管理方式是，一聲令下，大家往前衝；一個人做出決策後，其他人跟著走。也因此，許多公司員工已經習慣聽話，這變成張哲碩接班後的一項挑戰。

「我個性跟我父親完全不同，我不可能學到變成跟他一樣。所以過程中，我一直在想自己的定位是什麼？」張哲碩形容，如果做性向測驗，他父親會是老虎類型，而他是無尾熊類型。他知道大家會期待，有一個跟他父親很像的人，很有power一句話下來，大家就安靜。但他不是，也不想這樣。

回想剛接下公司時，張哲碩指出，自己經常一整天都在開會，所有會議都是為了等他裁示決定，而不是大家進行討論。也因此造成公司動作緩慢，甚至員工聽了後表面同意，但心裡沒有很認同，影響了執行力。

「為什麼我要接？」思考這個問題許久後，張哲碩的深刻感受是，「我想要讓公司兩百多位員工，不是咬著牙為了生活來上班。我希望他們是開開心心來上班，能有所成長。」因此，他想把大家變成一個真的團隊，一起解決問題，而不是由他一個人告訴大家要往哪裡走，他希望團隊成員也有自己的想法。

「所以我要怎麼接？」張哲碩開始嘗試在公司運用管理工具，像是預算管理、ＯＧＳＭ目標管理法，但他發現效果不佳。例如，因為推動預算管理，造成部門有東西壞了，就盡量不要修，或是想辦法把一些預算挪給別的部門。

「後來我發現，其實這是一種價值觀和文化，不改變文化，用什麼工具都不對。」因此，張哲碩決定回到最根本的文化層面。他開始帶著團隊加研討會，參加共識營和不同的活動，也請顧問來帶領團隊學習，希望創造更多成長與交流。過程中他逐漸發現，團隊有些不同了。

例如，某次全公司聚餐時，依照過去的做法，是找一家餐廳大家一起去吃，但他請團隊換個方式。最後團隊想出了請夜市攤販來公司裡擺攤，許多同仁因此帶著家人一起參加，創造出和以前完全不同的聚餐氣氛。

觸動你的是什麼？

除此之外，張哲碩還帶領核心主管開讀書會。三年前，他接觸到稻盛和夫的阿米巴經營，覺得這就是他想要的，決定在公司推行。他花了兩年的時間，每月一次和核心幹部用「京瓷哲學」這本書開讀書會。大家閱讀後分享，挑出比較符合公司精神的做法。

但後來發現，這樣有點像在讀教科書，因為主管挑出來的精神，其實跟他沒有關係，因為這不是「公司的東西」。在某次讀書會上，他覺得越討論越空虛，「如果不是講心裡話，只是把這一頁讀一讀，換個方式講一次，那就不要講了。」他乾脆直接請大家分享最近工作遇到的狀況，卻意外找出了公司能運用的工作精神。

當時許多主管提到，他們發現在與成員溝通時，如果先把目的講清楚，像是為什麼要做，會帶來什麼好處，同仁會更願意去達成目標。就這樣，團隊終於討論出一條公司的精神：「在溝通之前，我們要把目的先講清楚。」張哲碩指出，因為這是很多主管真正有感的，他們才可以往下推到下一層。

他強調，不要只講你學到了什麼，更要去講實際上觸動你的點。因此，運用團隊共同的經驗就非常重要。他舉例，如果你在讀書會講要團隊合作，大家不一定會有感覺。但是如果你說，上次活動大家挑戰獨木橋，木頭一根一根疊過去，走在前面的某某某其實很害怕，但後來其他人卻可以順利通過，是因為大家通力合作，這樣大家就會有畫面。

比起過去，張哲碩明顯感受到團隊的改變。他指出，現在公司推動的阿米巴會議中，所有單位的主管都要上台報告，這個月預算多少、執行狀況、是賺還是賠、有哪些重要事項。以前是他在聽大家報告，現在是每位主管報告並且互相提問與提醒，像是研發時間是否合理，或是人工費用的計算。

張哲碩指出，他很感謝父親留給他一個很穩固的團隊，也很慶幸自己一直在調整做法的過程中，員工還是願意追隨。儘管他推動的改變可能是幾年後才能看到成果的，「但我有感覺到，我們大家已經連成一條線了，就快要可以爆發了。」他說道。

大同鋁業 

1.創立時間：1969年

2.產品：鋁建材、門窗 、帷幕、格柵

3.主要顧客：建商、營造廠、協力廠商

4.商業模式：自接案、直售成品、半成品委外代工