你的OKR裡有顧客嗎？

谷歌、英特爾等知名企業，運用目標管理法ＯＫＲ，幫助公司創新與成長，全球企業掀起一股ＯＫＲ風潮。但為什麼有些公司即使運用了，效果依然不佳？答案是缺少了關鍵的一環：顧客。

將顧客是誰，他做哪些事會為公司創造價值，放入公司和和團隊的ＯＫＲ裡，才能創造真正有意義的成果。

英特爾前執行長葛洛夫（Andy Grove），提出ＯＫＲ目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results）之後，成為頂尖企業採用的目標設定架構。谷歌、亞馬遜、領英（LinkedIn）等知名企業，都運用ＯＫＲ協助公司創新、產出成果，並在快速變化的市場中保持競爭力。

相較於傳統由上而下的目標制定方式，ＯＫＲ的訂定更著重於上下互相對焦與協作。透過具有挑戰性的目標，以及各部門訂定的可衡量關鍵成果，讓團隊更容易執行、追蹤進度，且激勵創新做法。

然而，有些企業即使訂定了ＯＫＲ，目標達成的效果依然不佳。是目標設定太大，還是衡量指標錯誤？問題究竟出在哪裡？

管理顧問葛德艾夫（Jeff Gothelf）與賽登（Josh Seiden）指出，關鍵可能在於，主管在訂定目標與指標時，沒有將顧客放入考量。明明公司存在的一大目的，就是為了幫顧客創造價值，然而太多主管卻經常忽略顧客是誰，或是搞不清楚對方想要什麼。

兩位顧問指的顧客，除了傳統意義的外部顧客外，也包括組織內部的顧客。想要成功達成目標，我們不只要釐清顧客是誰，也要設法透過為對方創造價值，從而影響其行為，讓他們做出對我們而言有價值的事。

那麼，如何讓公司的ＯＫＲ能夠顧客導向（customer centricity）？關鍵在於，你必須回答一個重要問題，那就是：「誰做什麼，又做到什麼程度？」也就是你的目標顧客是誰？你希望他們採取什麼行動，又是做到什麼程度？

兩位顧問在最近出版的「顧客導向ＯＫＲ實戰手冊」（Who Does What by How Much?）一書中，提出了顧客導向的ＯＫＲ架構，幫助企業找出真正有意義的衡量指標與成果。

顧客導向的ＯＫＲ 

ＯＫＲ這個目標設定架構由兩個部分構成：一、目標（Objective）；二、用來追蹤進度與衡量成功與否的關鍵成果（Key Results）。

這裡的目標應具備四個要素：一、具激勵性，能將團隊的工作跟更宏大的目的連結；二、以質性的方式描述；三、有達成目標的時限；四、應明確具體地描述要針對的問題。

以一家虛構公司，飛天車公司為例，其目標可能是：「在十年內讓北美的空中旅遊改頭換面，變得更簡易安全，且大眾化。」

關鍵成果則是量性的衡量指標，能讓你用以評估是否達成了目標。飛天車公司的關鍵成果，可能包括：

1. 顧客下訂金，將三個新車款預購一空。
2. 飛天車駕駛員在產品上市的頭一年，沒造成任何空安意外。
3. 該地的旅客有至少三五％，會搭乘我們的飛行車。

ＯＫＲ的制定是個同時由上而下，與由下而上的合作成果。高階主管會先制定高層級ＯＫＲ，將之傳達給各部門。各部門團隊則設定既能支持公司ＯＫＲ，又屬於自己職責範圍內的團隊ＯＫＲ。如此一來，組織上下的目標與焦點才會有一致性，能朝共同的方向努力。

ＯＫＲ的另一個特色是，不規範解決方案，而是讓團隊自行設想要如何實現關鍵成果，從而達到ＯＫＲ目標。這會使員工更具自主性，也更有責任感。

好的ＯＫＲ應該以顧客為導向，因為公司是否能為顧客創造價值，是左右公司成敗的最重要因素。因為唯有認為你對其人生有加分效果的消費者，才會成為忠實顧客，並樂於為你口碑行銷，擴大你在市場上的機會。

然而，許多公司往往認為，為顧客提供產品或服務就是創造了價值。而傳統目標設定法又經常是任務導向；所謂的成功，只是完成了待辦清單上的某個項目，而不見得為了他人創造價值。以飛行車為範例，任務導向的目標設定可能會以「我們是否能讓飛行車在預定時間內上市」，作為成功的衡量標準，卻不去思索這對顧客是否有意義。

相對的，一個以顧客為導向的ＯＫＲ，衡量成功的標準則不是團隊做了什麼，而是這些事是否為顧客創造價值。而衡量的方式，就是顧客的行為是否因我們所做的事而產生變化，變得去做／不去做某件事。以飛天車公司為例，這些行為就包括，買家展現出購買飛天車的意願，還有旅客更頻繁地用飛行車代步。

也就是說，ＯＫＲ的關鍵成果所衡量的不是你單方面製作了什麼，而是是否有成效（outcomes）。而成效所指的，就是目標顧客的行為產生了有價值的變化。

也因此，當我們設定ＯＫＲ，就是在回答以下的問題：「誰做什麼，做到什麼程度？」飛天車公司的關鍵成果三就是個很簡單易懂的例子。其中，「該地旅客」就是「誰」，「時常搭乘我們的飛天車」就是「做什麼」，「至少三五％」就是「到什麼程度」。

ＯＫＲ的預備動作

在實際著手開始設定ＯＫＲ之前，你需要先釐清自身的策略，這對ＯＫＲ目標的設定非常重要，因為它定義了你所要解決的重大挑戰、針對的市場，以及要採取的應對方法。另一方面，你的ＯＫＲ也必須反映，並傳達你的策略，否則所制定的ＯＫＲ就可能跟團隊，乃至於組織的方向脫鉤。 

策略面向
找出自己最重大的挑戰

策略是為了帶領我們解決最重大的問題，所以首先你必須「找出自己最重大的挑戰」。從公司層面來說，可以思考，要成功，就得達到什麼目標？達到該目標的最大阻礙又是什麼？

比如對某ＡＩ公司來說，他們想搶佔流程自動化的市場，然而其工具的設置與訓練都極為費時，導致用戶許久才能看到成果，因而銷售效果不彰。所以他們最大的阻礙就是「耗費過多時間才能創造價值」。

就團隊層級來說，則是必須思考，如何在職責範圍內，最大程度協助公司達成目標。比如說，上述ＡＩ公司的行銷團隊要考慮的，可能就是要怎麼把產品消息傳遞出去。

另外兩個方面則是，「決定你要針對的領域」：選擇目標顧客、市場等，以及「提出致勝的方法」：若要解決上述的重大挑戰，攻克選定的領域，你有什麼具競爭優勢的獨特辦法。從這三方面得到的答案，綜合起來也就是你的策略。

顧客面向
誰，以及他做什麼

接著進入決定「誰」，以及「做什麼」，此時不妨思考以下三個問題：

1. 團隊的控制範圍有多大？

你在工作上能掌控的範圍有多大，你的ＯＫＲ能涵蓋的範圍就只有這麼大。

2. 誰：在你的控制範圍內，你要選誰當目標顧客？

你可以先列出「潛在顧客清單」，也就是寫出三到六個你的目標市場存在的人物，之後再從中選出目標顧客。

3. 做什麼：

有了潛在顧客清單後，確認這些人在顧客旅程中，有哪些行為極為關鍵，能為你帶來商業成果，值得你去注意與影響的。列出這些行為，寫成「做什麼」清單，也就是「潛在成效清單」。

本文未完，全文請見EMBA雜誌458期