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資誠聯合會計師事務所所長暨聯盟事業執行長周建宏

我們賣的是信任

EMBA雜誌385期 / EMBA雜誌編輯部
2018.09.20

 

傳統企業面臨數位衝擊,各個產業出現天翻地覆的變化,對會計師事務所來說,這代表了一個巨大的挑戰和機會。周建宏如何在組織內,推動新的策略與管理方式?
 

很少人會想到,在會計師事務所這樣講究法規遵循,這個「很乖」的產業裡,它的執行長卻是一個「不乖」的人。
 

資誠聯合會計師事務所所長暨聯盟事業執行長周建宏,和你刻板印象中的會計師不一樣。他不是看來一板一眼,不苟言笑的領導人,而是年輕時玩樂團,思考另類,喜歡走不一樣路的人。
 

例如,媒體問他,影響他最大的一本書,他會說,「沒有這本書,但是有三個人」,答案是:蘇東坡、劉邦和令狐沖。
 

事實上,在今天變動劇烈的時代,過去企業的傳統做法和標準答案,確實也很難合乎時代的需求了。
 

當傳統企業面臨數位衝擊,當各個產業出現天翻地覆的變化,對會計師事務所來說,也代表著一個巨大的挑戰和機會。
 

資誠是全球最大的專業諮詢機構PWC(PricewaterhouseCoopers)在台灣的聯盟所。它在全台有八個據點,超過兩千八百位專業人員,旗下關係企業提供審計、稅務、財務顧問、管理顧問等專業諮詢服務。
 

周建宏加入資誠的二十幾個年頭裡,常常是第一個走不一樣的路的人。他為公司成立新部門,也率先帶領公司走國際化路徑。「我不會刻意去反抗一些事情,但我就不是那種聽話的人,我覺得一定要有道理我才會去做。」他說。
 

去年一月,他接任執行長一職,接著去年七月接下所長的棒子,開始推動一些新策略,以及新的組織和管理方式。
 

他有哪些不一樣的想法和做法?以下是周建宏最近接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:
 

Q.你上任後,首先優先決定做哪些事情?你如何決定要將力氣先放在哪裡?
 

A.回到最根本,我們在販賣什麼?我們在賣的是信任。當別人看到會計師簽證,會認為這個財報的可信度是高的,這就是信任。客戶用了我們的服務後,他會讓別人信任。
 

既然我們在賣信任,就一定要把信任變成公司文化的一部分。客戶不會因為「會計師」這三個字就信任我們,而是要用我們的態度讓客戶覺得可以信任。

舉例來說,客戶有困難時你怎麼回答?你可能會跟客戶說,這不是我的專業,我沒辦法回答;或是你說,我們有這方面的專家,我把專家找來和你談談;更進一步做法可能是,你先了解客戶的問題,然後內部溝通,約客戶來討論的時候已經有一點初步的想法,甚至後續你還繼續追蹤進度。

 

信任,是一個很多層次的東西。我們想要變成什麼樣子,這是一個文化、一種態度。我給自己訂定的里程碑是,當公司裡絕大部分的人都變成這樣,我就算成功了。這個是我的第一個目標。
 

我們在全球是最大的會計師事務所,但在台灣不是,我們不像其他事務所一樣有被合併過。在這個情況下,我不會把「變成第一大」當作我的優先目標,因為那不是一個馬上就可以做到的目標,而且以大部分部門來講,我們並不是一個高度成長的行業。

在這樣的情況下,我就必須思考,要怎麼做才能在「不成為第一大」的情況下成長。所以我的第二個目標是,挑重要的地方,在我所選擇的市場中,成為具有差異化的領導者。而且我不要只是跟人家成績接近,我要拉開距離。

 

那我要選擇哪些市場呢?有兩個條件:第一,未來高成長的領域;第二,在這個市場當中,我們能有角色扮演,也就是跟我們核心競爭力相關的領域。其實我還沒有上任前,就花錢請人研究,篩選台灣哪些產業未來是比較有前景的,之後再加上我們自己的判斷,選定這些領域。
 

我的第三個目標是,我要做一個一站式購足的解決方案提供者,要讓客戶黏著度高一點;第四個目標是,我們要做數位化的領先者。
 

等魚來、去釣魚、自己養魚
 

這是個不一樣的時代。我常說,以前是坐在家裡等著吃魚,後來要去釣魚,現在要自己養魚。以前你等著人家來找你,現在是你要主動去了解客戶的需求,然後看我要培養什麼能力來滿足客戶的需求。另外,客戶的期望越來越高,他們自己的能力也越來越高,你要保持在超越客戶很多,才能讓他們來找你解決問題。
 

Q.你說,要在某些領域中,成為具有差異化的領導者,這個領域是產業嗎?
 

A.不一定。有些是產業,有些是區域,比如說,台商在中國。另外也有一些是議題,像是資訊安全或是企業併購。舉例來講,我跟稅務部門說,台灣的稅務大家都很厲害,要拚就拚國際的稅務。我們本來在國際稅務就有優勢,但我要把優勢拉大。在選擇產業的部份,我們挑了三個產業:健康產業、數位經濟、智慧製造,作為發展目標。
 

Q.在這些方面,競爭者一定也都很努力追求成長,你要怎麼跟他們拉開距離?
 

A.客戶為什麼會找你,因為能力和服務。我們提供解決方案,因為我們的整合能力很好,這有它的背景存在。其他大型會計師事務所有合併過,這是我們的缺點,卻也是我們的優點。我們的規模沒有辦法衝很大,但我們的文化是整合能力很好,這對提供解決方案是有幫助的。
 

傳統上,組織是按照專業,也就是審計、稅務、法律、財顧、管顧等分得很清楚,這麼一來,彼此之間容易有穀倉效應(silo)。但是我們也不可以全部都變成橫向組織,因為我們的專業還是最根本的核心,如果打散了,專業會受到影響,所以後來我們推動矩陣式的組織。

本文未完,全文請見EMBA雜誌385期

 

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