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旭榮集團執行董事黃冠華

用文化和系統推動公司成長

EMBA雜誌311期 / EMBA雜誌編輯部
2012.06.29

 

過去十年來,當大多數人感嘆產業環境艱困,旭榮卻快速擴充,從做布延伸到製衣,從台灣擴張到大陸、美國,公司的營業額年年成長。它是怎麼做到的?

 

二○一○的上海世界博覽會中,它以服裝供應商的角色,榮獲世博會的特殊貢獻獎;它也是Zara、Uniqlo、Puma等世界知名品牌服裝的供應商。
 

過去十年內,當大多數人感嘆產業環境艱困,它卻動能旺盛,靈活擴充,從做布延伸到製衣,從台灣擴張到大陸,並併購美國的進口商,將供應鏈延伸至顧客門口。它的年營業額從二○○一的三十億新台幣,到今年約一百六十億新台幣,成長了五倍。
 

旭榮集團是台灣最大的針織一貫廠,一九七五年,董事長黃信峰及總經理黃莊芳容夫婦共同創立旭寬公司,由布起家。二○○一年,第二代黃冠華加入公司後,旭榮一邊快速發展,一邊架構人才管理平台,用文化和系統管理遍及美國、大陸、賴索托等地的營運單位,和十八個國籍的員工。
 

旭榮並且推動了一些相當先進的管理做法。例如,在大陸,公司從數千封履歷中篩選出數十位儲備幹部,並進行兩天一夜的面試競賽。入選的培訓員工則必須在各個部門任職,學習換位思考,公司也為員工打造成長路俓。
 

當傳統產業與科技、文化結合,會碰撞出什麼火花?黃冠華最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的管理心得。
 

旭榮這幾年快速成長的關鍵是什麼?
 

我覺得有三個硬實力原則和兩個軟實力原則是很關鍵的。我們二○○○年決定去大陸發展,進行水平式的擴張,讓我們產品線能夠延伸。對顧客來說,如果你要比較高附加價值的,那我台灣給你;但如果你要比較便宜的,你也不會離我而去。此外,我還有台灣的經營管理優勢,以及台商的信用品質。


第二個硬實力的關鍵,是二○○三年的垂直擴張,我們成立旭榮製衣。旭寬是賣布起家的。旭榮製衣成立後,我們走向了不一樣的格局。我們感覺到,客人喜歡解決方案。台灣產業的特性是,大家分工細膩,每個都賺一點,互相合作,形成了一個很漂亮精緻的產業供應鏈。我們垂直的布局,把布跟製衣的競爭力結合在一起。但垂直整合有它的難度。外面看我們這一行好像都叫紡織業,其實紡織的紗、織、染、成衣、貿易、品牌,是完全不一樣的東西,DNA都不一樣。
 

第三個硬實力是二○○六年,我們把供應鏈往前延伸,併購美國的進口商。對於我們美國的某些品牌來說,它不是跟國際業者做開信用狀的國際貿易。我們直接從美國倉庫交貨,他們就等於跟美國當地業者購買是一樣的。某些大型客戶我們可以在美國就地服務,這樣的模式確保了我們的接單。在這樣的架構運作之下,每個事業體可以接兄弟的生意,也可以自己接生意,面對某些策略性客戶,又可以做垂直整合的進攻,拿下訂單。
 

在硬實力的改變背後,一定要有軟實力的支持。第一是,我架構出一個總管理處的體系來支持這樣的架構。成長的時候就怕亂,不知道我站在哪裡,不知道該走向何方。我在前面把架構做好,就知道下一步是什麼。
 

第二個軟實力的關鍵,就是許多關鍵人才的加入。找到對的人上車,包括幾個大事業部的大主管、總管理處的幾個功能性大主管:幕僚長、人資長、財務長等。我們吸收了很多紡織以外領域的人才,帶入不一樣的東西。對的人,好的人,他認同公司的文化,甚至會把之前帶過,覺得好的人才也帶進來公司,整個團隊的效應就出來了。
 

在企業成長過程中,錯誤的否定頂多喪失了一個機會,但錯誤的肯定會帶來毀滅性的災難。很多成長和併購如果你不要,頂多就是少賺了,機會還是會有;但錯誤的肯定會是毀滅性的災難,像是錯誤的轉投資、錯誤的擴張等。我覺得就我們這三項硬實力來說,都是非常正確的。

 

旭榮旗下有十八個國籍的員工,公司以什麼機制來管理不同地區、不同文化的團隊?
 

有一點很關鍵的是,我覺得不應該有用人的迷思。我認為我們是國際化的紡織公司,只是我拿的是台灣國籍,這個台灣國籍不應該影響到我用人。就像我大陸的財務最高主管是上海人,非洲管理委員會的主席是模里西斯人,柬埔寨廠區的主席是新加坡人,各地的廠長什麼人都用。唯有打破「非我族類其心必異」這樣的迷思,才能讓真正的人才為你所用,大家才會願意投入。否則他們知道自己的血統和你不一樣,無法進入公司核心,就會很難合作、很難交心。這一點是我們國際化的關鍵。


以成衣來說,我們投資的地方都是極落後的地方,窮山惡水的地方,而且文化跨幅大,有東南亞又有非洲。再來是產業模式廣,在美國是一群高級白領,在非洲是成衣廠,在台灣是總管理處,在香港和北京是銷售辦公室。我們的戰線拉得遠又廣,每個地方又有不一樣的功能。
 

我的方式是用文化面和系統面來處理。我們知道HP有個準則叫做「惠普之道」(HP Way),那我們可不可以有個旭榮之道(New Wide Way)呢?不管你是拜什麼神的,都有一個準則,涵括了經營管理、績效評估,甚至做筆記的方法。如果你要成為我們的一份子,就必須要跟隨這一套模式。有些地方可以因地制宜,但是大原則你要遵循。
 

理想上來說,我們希望不管員工在哪一國,都可以無痛調動,有一樣的管理語言和溝通模式。New Wide Way我們花了幾年時間才產生出來,一直不斷更新,形成了一種管理模式,像是一本大的EMBA教材,告訴你每個個案該怎麼管理。
 

例如,如果有資深的員工非常被動,而且在組織內有負面影響,該怎麼辦?新進員工跟資深員工不和,該怎麼辦?員工提出不合理的福利要求,該怎麼辦?
 

跨國管理的三個關鍵字
 

文化面不能處理的事情,就要靠系統面了。我們有三個關鍵字:統一、共識、雙軌。統一就是世界各地的人資、財務、資訊系統、公關這四個功能,是中央控管的。這樣的模式形成了一種矩陣組織,這四種員工就和當地行政主管或功能性主管,成為一種夥伴關係。
 

第二個關鍵字叫作共識。每個地區最高的都不是一個主管,是經營委員會,採取的是共識決。有不同意見時,都不是一人說了算,而是以委員會作為最高指導單位。
 

在電子業,可能一個寫程式的天才抵得過一百個平凡人,但我們這一行是打群架的,是團隊作戰的。這一行的技術不在於某個人,像是賈伯斯一樣發明了什麼東西,而顛覆了全世界的市場。我們這一行沒有秘密。縫紉機會有什麼秘密?你買這個機器,我也可以買。我們不靠一個人,因此共識這兩個字就很重要,所有重大決策都要共識決。
 

第三個關鍵字叫作雙軌。假如這個地方是個成衣廠,管技術面的最高主管必須和行政面的最高主管雙軌,一個管事,一個管人,沒有誰的權力比較大。例如在上海銷售處,就會有一個銷售的最高主管,和一個行政主管,在兩個人上面就是當地的委員會。這確保了沒有一人獨大。我們找人也方便,你不用去找一個技術好,又會管理,又可以派到國外的人。
 

旭榮集團非常重視培養人才,有哪些人才發展做法,對公司來說是比較有成效的?


我們也是一邊賽車,一邊換引擎。事是人做的,如果沒有足夠的人才庫,以上說的都沒有用。很多大公司都有人才培訓計畫,誰說紡織業不能做?在大陸,我們有很著名的MA(儲備主管)計畫,大概是五、六年前公司快速擴展期時開始發展的。每一次徵人,總共有數千份履歷進來,篩選數十位應徵者,作兩天一夜的面試競賽,很完整地以不同面向去剖析一個年輕人。我們的主考官會去記錄和觀察,包含個案研究、團隊辯論、狀況題測驗等等。
 

我們的人才都要有很強的輪調性。在訓練時讓他每個地方都待過,之後再決定要待哪個地方,這樣工作會更順利,也能夠換位思考,和其他部門也都有交情。

 

企業經營到最後,往往是人生哲學的投射。對旭榮來說,經營企業最有幫助的人生哲學是什麼?


我們公司最核心的觀念就是分享。我的座右銘就是:「人要活在進步和快樂中,並且與他人分享。」我們分享分得很細緻,知識要分享,經驗要分享,利潤也要分享。
 

內部研討,全民運動
 

知識分享,EMBA雜誌讀書會就是一種。另外,我們的Brainpower內部研討會也是。透過員工的集思廣益,針對企業未來戰略,以及現在面對的問題做研究,提出解決方案,並且跟所有員工分享。議題是高階主管列出來,或者是集思廣益,經過篩選找到最重要的幾個題目,例如跨國營運分析、最有潛力十家布廠優劣勢分析比較、如何收帳等這些務實的題目。然後,員工要去跟全公司請益並蒐集資料,集思廣益,向大家報告。
 

這個內部研討會我們每七年舉辦一次,每一次辦都是脫筋換骨的辛苦,與脫筋換骨的成長。員工就是講師,三、四十場演講整個下來,全公司都在吸收知識。員工報告之前,還要經過委員會審核,教員工口語表達演說訓練,以及如何蒐集資料。這是我們公司的全民運動。所有內部研討會的東西,都會完整記錄下來,好的就會進到New Wide Way裡。
 

我們現在是董事長、總經理和我共治。董事長的核心價值是分享與坦誠;總經理重視數字管理的思維,重視績效管理,也重視精實。這兩種價值並存在公司的DNA裡,而我就是擴大器,負責打造一個平台。 

 

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