會玩的公司才會贏

當環境越來越不可預測，變動一個接一個到來，讓企業勝出的，不是更用力工作，而是知道如何「玩」。會玩的企業懂得運用，即興發揮、想像、靈感三個要素，找出市場需求，抓住全新機會。

人們很少會將玩耍（play）視為工作中必要的一環。玩耍，以工作的角度來看，似乎可有可無；你會做完工作後再玩耍，而不是在工作中玩耍。儘管在辦公室中，我們常可看到各種玩具的影子，像是豆袋椅、樂高積木、手足球台等等，但這些都只是在創造一個舒適的工作環境，而不是提升工作成效。
 

當企業裡，創新生產力不斷下滑，工作投入度逐漸降低，或許就是在提醒，是時候該「玩出生產力」了。特別是在面對不可預測的環境時，我們更要了解玩耍的價值，以及可採取的步驟，讓公司能創造玩耍真正的意義。
 

為何我們需要玩耍

玩耍有各種不同的形式。根據ＢＣＧ顧問公司指出，玩耍可定義為「透過展現即興發揮、想像力，來激發靈感，更有效地探索各種可能性」。即興發揮、想像，與靈感這三個要素，在現今的產業發展顯得日益重要。

首先，當環境越不可預期，我們越需要能即興發揮。我們越不依賴計畫，就越能擁有即興發揮的心態與能力，對新情況快速反應。此外，環境越多變，我們越需要有想像力，才有更多機會形塑市場需求和競爭的模式（參見下頁附表）。在這樣開放的空間，企業要比的是，誰能看見新產品的可能、誰能發掘需求未被滿足的領域。

另一方面，當我們建立複雜動態的企業生態系，牽涉的對象愈多，就越需要靈感。簡單來說，當環境越不穩定，我們就越需要培養玩耍的能力。

玩耍帶給企業的價值

一般來說，玩耍包含以下三種要素：

1.即興發揮
當我們在能力範圍內，即興做事情時，就會出現一種「玩」的狀態

玩耍時，人們往往會即興發揮，也就是在做最少準備的情況下，因外在的刺激，或內在的直覺快速行動。舉例來說，小朋友玩培樂多黏土（Play-Doh），就是即興發揮的表現，他們會依循腦內的想法，不加思索地捏手中的黏土。心理學家契克森（Mihalyi Cskiszentmihalyi）指出，當我們在能力範圍內，即興做事情時，就會出現一種「玩」的狀態。就像鋼琴演奏家即興演奏出新的和絃與旋律，這是她能做到的事，但之前不一定這樣做過。在這樣的時候，我們探索的是「能做到的事」，而非「登陸月球般難以達成的事」。
 

有趣的是，培樂多黏土的發明，其實就是一個企業即興發揮的例子。培樂多黏土（當時名為庫透清潔用品，Kutol Cleaner）本來是壁紙的清潔用品，直到黏土發明人麥克維克（Joe McVicker）聽到一位老師向他反應，學生認為油土（modeling clay）太硬不好揉捏。麥克維克靈光一閃，帶了一些壁紙清潔劑到學校，結果大受歡迎。麥克維克當時的心情很可能是：「那就試一下吧！」那一瞬間，顯現了玩耍心態的重要性。麥克維克當時就是即興發揮，開拓產品的可能性，並且獲得成功。
 

谷歌地圖也是從玩耍中誕生的產品。二○○三年，據說時任ＣＥＯ的施密特（Eric Schimdt），當時正在開會討論谷歌是否要收購網路相簿畢卡撒（Picasa）的事宜。不過，他並沒有專心開會，而是在試玩電腦上的衛星定位地圖工具鑰匙孔（Keyhole）。憑著一股直覺與興奮感，施密特中斷了會議，向與會人士展示了鑰匙孔。在場的高階主管全都忘卻議程，玩起了這個新的東西。雖然後續還需要很多有系統的工作，才能讓此工具問世，但最初的點子是在玩耍中誕生的。再舉另一個比較久遠的例子，天文望遠鏡據說是由兩個孩子，在荷蘭眼鏡發明家李普希（Hans Lippershey）的工作室，把玩不同鏡片下誕生的。
 

我們無法確定沒在玩耍（當我們照表操課，或是從不把玩鏡片）時，錯過多少個點子，但我們可以確定，玩耍能刺激創新。
 

而另外確定的一點是，較少創新的企業，長期下來較不容易成功。因此，玩耍應被視為讓員工動動腦、發揮創意的活動，同時也是發想新點子的正當途徑。若我們只靠一套有系統、目標導向的方法，很可能無法發想這些點子。

2.想像力
玩耍會出現在虛擬的情況中，也就是我們想像，或希望出現的情況

想像力是玩耍的另一個關鍵要素。澳洲軟體大廠亞拉森（Atlassian）是一家以培養員工玩耍、團隊合作心態出名的公司。他們玩的其中一個遊戲叫「事前驗屍」（premortem）。他們會鼓勵團隊設想各種可怕的結果。遊戲規則強調：「無論多麼嚴重的後果都歡迎」，希望激發團隊成員的想像力。「閉起雙眼，想像ＣＥＯ正召開一場記者會。辦公大樓前站滿虎視眈眈的記者與憤怒的顧客。ＣＥＯ會說什麼呢？」團隊以此設想各種風險因子。
 

生物學家透過分析哺乳類動物玩耍的方式與原因，解釋了這項活動運作的基本原理。動物會設想各種阻礙，或模擬危險的情境，再嘗試逃脫，來應對現實中真正存在的危險。因此遊戲很好玩，長久下來也很實用。而其中的一個心理技巧就是，必須要有一些虛構的成分。
 

在企業裡，我們通常比較自在討論的問題為，「我們銀行明年度可以做什麼？」；相反地，不妨想像一下這樣的問題：「銀行可以是什麼（也就是現在還沒有銀行做到的事情）？」

本文未完，全文請見EMBA雜誌395期