e袋洗創辦人張榮耀
勇敢革自己的命
EMBA雜誌359期 / EMBA雜誌編輯部
一九九○年，張榮耀創立榮昌，成為中國大陸家喻戶曉的洗衣連鎖品牌，四年前，他卻拋棄居於領導地位的連鎖經營模式，創立ｅ袋洗，用創新的商業模式，顛覆了整個產業，也為公司開啟了無限的成長機會。
這個案例的精彩，放到全世界，都是個引人入勝的故事。
張榮耀在一九九○年創立榮昌，成為家喻戶曉的洗衣連鎖品牌，共有近千個據點。四十五歲這一年，他卻革了自己的命。二○一三年，他拋棄這個居於領導地位的連鎖經營模式，創立ｅ袋洗。
新的商業模式是，顧客透過網路下單洗衣，按袋收費，每袋九十九元人民幣，而且專人到府取送。這個創新模式顛覆了整個產業，也為公司開啟了無限的成長機會。
張榮耀的危機感是有原因的。他在創業十年左右，原本打算引進外資，對方看了公司，卻指出幾個問題：他的企業重資產、現金流不集中、勞動力成本上漲、遠離用戶等。也就是說，他沒有掌握顧客和現金流，開加盟店不過只是賣設備給乾洗店，做的不是品牌，而是賣設備的一次性生意。
這個時候，網路時代翩然來臨。二○○○年，他和新浪合作，提供網上洗衣，直接向顧客收單。這個經驗讓張榮耀意識到，他必須直接面對消費者。
二○一三年創立ｅ袋洗後，二○一五年，他進一步推出「小ｅ管家」品牌，針對家庭推出小ｅ管洗（洗衣）、小ｅ管修（修繕）、小ｅ管飯（做飯）等日常生活服務，成為一個鄰里互助的平台。
看中它的共享經濟和平台精神，ｅ袋洗創立以來，獲得騰訊、百度等公司一．二億美元投資。今天，它的估值達十億美元，並成為哈佛商學院等數家國際商學院的企業個案。張榮耀也被新浪財經選為二○一五年中國十大經濟年度人物。
張榮耀不久前接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他的創新歷程和心得：
Q 很多年輕人網路創業時沒有包袱，但你已經有實體事業，規模也非常大，卻還是進行這麼大的顛覆與革命，你的危機感為什麼這麼強烈？
A 我覺得今天的年輕人趕上了網路的好時代，但並不是所有的年輕人都具備網路這種開放、透明的基因。我雖然並不是出生在網路時代，但我的基因卻是這樣的。
我在九○年創業的時候，就有很多夢想和追求，但在傳統的時代很難，因為你可能受制於資源等等限制。但在今天，網路助你馳騁，想怎麼做就怎麼做，有多大的能耐就去做。我希望我的商業可以促進社會的進步。
Q 在做這個創新事業的過程中，和你原本的事業最大的不同是什麼？你做了什麼調整？
A 首先，我們大膽地用許多年輕人。我們公司的ＣＥＯ陸文勇是從百度過來的，他是一九八七年生的小夥子。他二十七歲就當ＣＥＯ，現在已經做了兩年。我們的團隊基本上都是八五後（一九八五年後出生）的年輕人。
另外，做共享經濟不一樣的地方在於：第一，要有用戶至上的價值觀，要開放、透明、平等、自由；第二，在這樣的價值觀之下，網路產品的特徵有三個，第一是便宜或者免費；第二是方便或者便捷；第三要好玩、有趣、有參與感。
第三個不一樣的地方是，我覺得有網路背景的公司，盡量不要找傳統股東。要找網路的股東，就要像我們的股東是騰訊、百度這樣。這麼一來，我們開股東會議、董事會議的時候，溝通成本基本上是零。這使得我們更如魚得水，甚至他們比我們更開放，嫌我們夢想不夠大。
之前，我曾拒絕一個六千萬人民幣的投資，那就是一個傳統投資人。我們一個在海裡，一個在岸上，完全不是一碼事。傳統企業想的是財務報表，是利益；網路公司想的是用戶數、頻次和黏性。網路是為用戶服務，為老百姓服務，不是為有錢人、利益集團，或者股東服務的。
網路時代的二○／八○法則
傳統的二○／八○法則是什麼？八○％的利潤來自二○％的用戶，所以我們去抓二○％的客戶。網路二○／八○法則是用戶比利潤重要，也就是我要為八○％的用戶服務，而不是為二○％能創造高利潤的用戶服務。
比如說，一個人洗衣服花了一萬塊錢；另外一群人洗衣服花一塊錢，但他們一共有一萬人。傳統上，我會想去服務一個花一萬元的人，因為你希望能從他這裡賺更多錢。但是在網路上，光一個人沒有用，我需要的是一萬個花一塊錢的人。在網路上，你不太可能找到客單價很高，用戶數量很多，頻次還很高的生意。
作為一家網路公司，不要馬上就想追求利潤，不要馬上就想找到肯花一萬元洗衣服的人。就好比金礦，如果現在只剩最後一口金礦，那你要絞盡腦汁著墨應該怎麼挖掘。但現在是，你在挖的同時，後面蹦蹦蹦還有很多不同的金礦產生，你要趕緊先把蹦出來的金礦產權確認下來。確認完你再回來挖掘，都還來得及。
所以順勢而為，風口來了，網路時代的機會來了要先抓住。我現在特別讚賞工匠精神，但是三年前不是這樣，為什麼？因為我要抓住這個風口。
Q 為什麼在網路時代強調工匠精神？
A 工匠精神太重要了，因為所有的事情還是要回歸商業和服務的本質，把原來的事情做好。現在還搞網路已經沒有用了，金礦產權都已經確定完了。不是說完全沒有機會，網路的風口最多就剩半年了。做網路的前三家基本上都已經訂完，投資人都投資兩億、十億美金下去了，你再去做，就很難了。
本文未完，全文請見EMBA雜誌359期
本文未完，全文請見EMBA雜誌359期
相關文章 ARTICLES
