首頁 > 經營管理 > 危機領導的三大致命錯誤
危機領導專家柯帝茲Thomas Kolditz

危機領導的三大致命錯誤

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.26

 

危機發生時,要如何克服團隊成員的恐懼?在危機中,如何避免犯下致命的錯誤?讓前美國西點軍校領導力中心創辦人柯帝茲,用豐富的經驗告訴你。

 

在武漢肺炎疫情引發全球恐慌的時候,他大概是全世界最適合來談危機領導的一個人。


柯帝茲(Thomas Kolditz)是美國西點軍校領導力中心創辦人,也是耶魯大學管理學院教授,現在是萊斯大學(Rice University)杜爾新領導人學院(Doerr Institute for New Leaders)負責人。他著有「危機領導力」(In Extremis Leadership) 一書。此外,他是退休准將,曾在軍中服役三十四年,期間,他曾經擔任高空跳傘教練二十年。


他指出,在危機時,領導人最常見的錯誤之一是,批評其他領導人。如果你批評其他的領導人,團隊中就會有人心生懷疑,接下來會有微妙的效應,他們也可能不再信服你的領導。


另一個錯誤是,相信收到的第一個情報。在慌亂的危機之中,很多資訊都是錯的,如果你根據拿到的第一個資訊立刻反應,很可能會讓你做出錯的決定,造成很大影響。


此外,該如何把一個危機變成一個正面的經驗?柯帝茲表示,在危機的時候,人們最容易展現出他真正的個性,這樣的時候,會幫助你認識很多人。「你會知道,哪些人是忠誠的,哪些人是勇敢的,哪些人以自己的國家為傲,而哪些人又是恰恰好相反。」他指出,這些教訓可讓人長遠受益,即便是在危機解除之後。


「危機終究會過去,但這些人卻會留下來。究竟誰可以信賴,誰又不行,你會學到許多。」他說。


以下是柯帝茲最近接受EMBA雜誌越洋專訪的內容摘要:

 

■面對危機,人們通常會有什麼反應或行為?


□他們通常會受情緒主宰,變得煩躁或憤怒,這對一般人來說沒有關係,但對領導人來說,維持冷靜很重要。因為在危機當中,大家已經很煩躁激動了,領導人不應該火上加油,而是該讓所有人冷靜下來。


在當前的這個疫情危機當中,領導人表現得有自信,而且不憤怒也不害怕,是很重要的。


我們有個說法來自美國西部,叫作「在馬鞍上穩住」(steady on the saddle)。過去牛仔騎馬時遇到危險時,大家會說「在馬鞍上穩住」,意思就是要冷靜,看事態怎麼發展。而就我們現在所處的冠狀病毒疫情來說,所有領導人就勢必要能「在馬鞍上穩住」。


■但領導人也是人,他們該如何讓自己保持冷靜呢?


□讓自己保持冷靜的最好方法,就是專注在任務上,也就是你必須做的事情上。若你把注意力導向內心,想要控制你的情緒,反而會事與願違。因為這會讓你感受到自己的恐懼與憤怒,狀況反而會惡化。


保持冷靜的秘訣


但如果你專注在某項任務上,也就是為了改善現況而必須做的事,那麼要保持冷靜就容易了。因為你啟動的是大腦的不同部分:對任務的專注是在前額葉皮質,而恐懼與憤怒則發生在其他區域,也就是在中腦的杏仁核。如果你能全神貫注在任務上,就能控制情緒。


團隊成員也是一樣。如果你讓他們閒坐著想東想西,他們就會開始恐懼;相反地,如果你讓他們專注在某項任務上,就能改善情況,正常運作。


簡單的例子就是,當遇到車禍或餐廳裡有人吃東西噎住時,旁邊的人會立刻採取行動伸出援手,只要他們還在幫忙,只要他們手上還有個任務,他們就冷靜。但在危機過去後,就是情緒浮現的時候了。他們會開始顫抖或變得激動、難過,因為他們已經沒有要執行的任務了。


所以你要讓團隊有任務可以轉移注意力,使他們不膠著在自己的情緒上。如果你一直叫一個人控制情緒,只會讓事情惡化,而對任務的專注能對抗情緒的發展。


比如說,在高空跳傘時,我們讓學員做的唯一一件事就是,確認裝備,確認,確認,再確認。這就是任務,如此一來,他們就不會害怕,因為他們一直在忙著執行任務。


■作為領導人,在災難中應避免的三大錯誤是什麼?


領導人在危機中常犯的第一個錯誤,就是企圖鼓舞別人,因為通常大家早已在一種亢奮狀態。他們不需要啦啦隊,而是需要能在這情況下保持冷靜,並讓其他人也冷靜下來的人。


領導人在危機中常犯的第二個錯誤是,找理由批評其他領導人。這麼做幾乎永遠是不對的,因為這向基層傳達了一個訊息:他們的領導人或被批評的領導人之中,有人犯了錯,所以不值得他們聽從了。因此領導人之間所傳遞出來的訊息必須非常一致,從最高階層到最基層都是如此。


第三個錯誤就是,他們相信第一份報告。危機當中狀況極為混亂,很多事都不清楚,你所聽到的第一個消息,通常都是錯誤的。


所以領導人必須非常沉穩,不要對當下所聽到的任何事做出立即反應,而且要能使他領導的人冷靜下來。如果領導人很容易激動,將批評的話傳遞出去,將錯誤的資訊傳遞出去,會導致事態惡化。


領導人絕對不能讓情況惡化,而我最常看到他們導致事態惡化的三個原因就是:他們讓人激動而非冷靜;他們在背後批評其他領導人;他們相信第一份報告,沒有整理資訊,弄清楚事實真相。


■一個好的領導人在此時應該展現的好行為是什麼?


□展現自信,自信,還有自信。我們必定會度過這個難關,這個世界必定會度過這個難關,我們會將之拋在腦後,所以領導人要讓人們把重心放在未來,放在目標上,別為短時間的問題驚恐,比如說死亡率與感染人數。


達成目標時再見


在軍中,我們要執行軍事行動時,會對左右兩側的人說:「達成目標時再見。」這話代表我們相信未來會是順利的,我們相信會再見到彼此,我們相信必然會達到行動目標。


用一種向前看的態度。沒錯,會有人生病;沒錯,甚至有人可能失去性命,但過了一段時間後,我們會越過這個關卡,不管是作為一個社區或一個國家而言。

 

團隊成員必須要聽到這些話。他們需要一個指向未來的變革型領導者,即使這個未來不被完全了解,但我們知道還有個未來,而且這個未來會比現在更好。這並不是一種虛假的樂觀,這是事實。


■也許問題一年後會成為過去,但團隊當下就必須做一些事情,處理下個星期或下個月的事,在這種情況下,他們該怎麼做呢?


□關於這點,領導人該做的第一件事,就是採取防衛性悲觀(defensive pessimism)的態度,意思是不只考慮最有可能的結果,也考慮最險惡的結果。在做決策時,必須要有至少兩個行動方案,一個是最具可能性,而且必須採取的方案;另一個則是最壞的狀況發生時可採用的替代方案。


第二個行動方案,也就是災難應變方案,並沒有跟所有人分享的絕對必要。領導人是必須知道這個方案的,貼近領導人的成員也必須知道,但並不是每個人都必須知道,因為每個人所需要知道的事,是我們現在正在做的事,也就是事情如預期的情況下所做的事。


除了防衛性悲觀和多重行動方案以外,每一個得做這類決策的領導人,都必須從身邊的菁英當中挑出一個人來,不讓他參與規劃工作,他的唯一工作就是批評領導人的決策。


換句話說,領導人需要一雙客觀的眼睛,他是在規劃者與深度參與者之外的獨立意見,他擁有領導人的信賴,可說出:「我知道規劃的人說應該這麼做,但我覺得有問題,理由如下……。」


因為在規劃過程中,人們會變得對自己的計畫過於熱衷。他們會想要把這計畫推銷給領導人,想要領導人喜歡這個計畫,而且會忽視重大漏洞,所以必須要有一雙具批判性的獨立眼睛,在別人建議領導人做什麼時提出建言。


■危機發生時,領導人面對各種決策,常忙得無法休息,「休息」變成了一個挑戰。你的建議是什麼?


□最重要的一項建議就是,領導人必須為他人的過勞負責,因為人們是會拚命到倒下的,他們會拚命到自己失去作用的程度。所以領導人得掌控局面,必須命令他們停止工作,歇息一下。


這點對領導人本身也同樣適用,不過如果領導人開始照顧身邊的人,那麼身邊的人也會照顧他,他們會告訴領導人他該去睡了。要發生這種事的前提是,領導人要先照顧身邊的人。


領導人可以做的另一件事,就是在會議中活動身體,比如開會時站起來走走,或邊在走廊走動邊開會,這會相當程度地紓解疲勞。


研究顯示,失眠時,人的決策能力與身體協調,會跟酒醉時一樣,特別是就長期來說。畢竟誰都能撐個三天,但危機可能得持續三個月或九個月,因此他們得為長期抗戰做準備。


「你還好嗎?」


■現在的另一個問題是,有些人因為隔離或為了避免傳染,無法如平時般拜訪客戶或開會。這使許多人更為焦慮,這時他們該如何是好呢?


□這個時候他們最大的機會,就是透過任何可能的交流方式,聯繫客戶或其他人,並且展現他們的關懷,展現公司或組織的人性。


顯然,公司業績會因疫情受影響,這是毫無疑問的,但這也是系統性地聯繫客戶的大好機會。


問客戶:「你還好嗎?」「你的家人還好嗎?」「你有需要幫什麼忙嗎?」以這種有人情味的方式聯繫對方,會產生強大且深遠的影響。


在危機中,這種關懷式的交流,人們會永不忘懷,因此這是個向客戶顯示,雙方並非僅是交易關係的大好機會。你並不只把他們當成做生意的對象,他們是一個人,不但有家人,也有自己的健康問題。


■在非常時期,你認為什麼規則可以被打破? 


□我在我的書中談到了縮減社會距離(social distance)的概念,身為領導人,我們會和其他人,例如員工或客戶,有一種分隔,這就是社會距離。


危機會過去,人會留下


但在危機當中,則需要縮小社會距離,因為當你這麼做,大家就會開始對領導人產生信心,認為你將他放在心上,並且會幫助他從這個危機中跨越到下一個階段。


若領導人願意費時費力縮小社會距離,這就有力地傳達了他的關懷與領導力。我舉個例子,我曾在西點軍校擔任系主任十二年,當時有許多年輕講師。當某個家庭有孩子呱呱落地,我總會在第二天去看他們,並且問他們醫院照顧得好不好,回家後有沒有人可以幫忙照顧。


他們後來告訴我:「我們明白了,如果你在當時會來一趟,若之後有真正的大問題發生,你也會站在我們身邊。」所以這是領導人縮減社會距離,令人對你產生忠誠與信賴的最好機會。


■面對危機,我們如何把它變成一個長期來說有益的正面經驗?


□在危機當中,人們會顯露出真正的自己。不論是領導人,或他身邊的人都一樣。


你會知道,哪些人是忠誠的,哪些人是勇敢的,哪些人以自己的國家為傲,而哪些人又是恰恰好相反。


所以我認為,危機最大的一個好處,就是能多了解身邊的人。這些教訓可讓人長遠受益,即便是在危機解除之後。


在壓力下,一個人最容易展現出他真正的個性,因此你要多加留意。危機終究會過去,但這些人卻會留下來。究竟誰可以信賴,誰又不行,你會學到許多。

 


 

標籤.
相關文章 ARTICLES
臺中榮民總醫院院長許惠恒 用豐田式管理,啟動成長
精實管理、目視化管理、異常管理,這些企業內常見的做法,如何在手術房裡發揮作用?如 ... ...
2017.03.30
READ
台灣美體小舖董事長黃慧娟 每一槍都要打中
三十二年前,她擊敗競爭者,引進知名保養品品牌The Body Shop,快速成長 ... ...
2019.03.15
READ
創新力X適應力 會玩的公司才會贏
當環境越來越不可預測,變動一個接一個到來,讓企業勝出的,不是更用力工作,而是知道 ... ...
2019.07.01
READ
企業策略 經營公司的三個百萬元建議
有些公司的創辦人是從做中學,有些是唸了企管系所,還有些是聽到了一個很好的建議,然 ... ...
海陸家赫公司總經理曾煥龍 用數位轉型,轉出二代新使命
在公司裡,他大力推動數位轉型,追求成長,在他的心中,他也展開一場自我轉變的成長之 ... ...
2020.07.30
READ
崇越集團董事長郭智輝 不斷問,下一個是什麼?
從半導體材料與設備等事業出發,崇越不斷跨足光電、汙水處理等新領域,甚至經營起水產 ... ...
2020.03.31
READ