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危機領導專家柯帝茲Thomas Kolditz

危機領導的三大致命錯誤

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.26

 

危機發生時,要如何克服團隊成員的恐懼?在危機中,如何避免犯下致命的錯誤?讓前美國西點軍校領導力中心創辦人柯帝茲,用豐富的經驗告訴你。

 

在武漢肺炎疫情引發全球恐慌的時候,他大概是全世界最適合來談危機領導的一個人。


柯帝茲(Thomas Kolditz)是美國西點軍校領導力中心創辦人,也是耶魯大學管理學院教授,現在是萊斯大學(Rice University)杜爾新領導人學院(Doerr Institute for New Leaders)負責人。他著有「危機領導力」(In Extremis Leadership) 一書。此外,他是退休准將,曾在軍中服役三十四年,期間,他曾經擔任高空跳傘教練二十年。


他指出,在危機時,領導人最常見的錯誤之一是,批評其他領導人。如果你批評其他的領導人,團隊中就會有人心生懷疑,接下來會有微妙的效應,他們也可能不再信服你的領導。


另一個錯誤是,相信收到的第一個情報。在慌亂的危機之中,很多資訊都是錯的,如果你根據拿到的第一個資訊立刻反應,很可能會讓你做出錯的決定,造成很大影響。


此外,該如何把一個危機變成一個正面的經驗?柯帝茲表示,在危機的時候,人們最容易展現出他真正的個性,這樣的時候,會幫助你認識很多人。「你會知道,哪些人是忠誠的,哪些人是勇敢的,哪些人以自己的國家為傲,而哪些人又是恰恰好相反。」他指出,這些教訓可讓人長遠受益,即便是在危機解除之後。


「危機終究會過去,但這些人卻會留下來。究竟誰可以信賴,誰又不行,你會學到許多。」他說。


以下是柯帝茲最近接受EMBA雜誌越洋專訪的內容摘要:

 

■面對危機,人們通常會有什麼反應或行為?


□他們通常會受情緒主宰,變得煩躁或憤怒,這對一般人來說沒有關係,但對領導人來說,維持冷靜很重要。因為在危機當中,大家已經很煩躁激動了,領導人不應該火上加油,而是該讓所有人冷靜下來。


在當前的這個疫情危機當中,領導人表現得有自信,而且不憤怒也不害怕,是很重要的。


我們有個說法來自美國西部,叫作「在馬鞍上穩住」(steady on the saddle)。過去牛仔騎馬時遇到危險時,大家會說「在馬鞍上穩住」,意思就是要冷靜,看事態怎麼發展。而就我們現在所處的冠狀病毒疫情來說,所有領導人就勢必要能「在馬鞍上穩住」。


■但領導人也是人,他們該如何讓自己保持冷靜呢?


□讓自己保持冷靜的最好方法,就是專注在任務上,也就是你必須做的事情上。若你把注意力導向內心,想要控制你的情緒,反而會事與願違。因為這會讓你感受到自己的恐懼與憤怒,狀況反而會惡化。


保持冷靜的秘訣


但如果你專注在某項任務上,也就是為了改善現況而必須做的事,那麼要保持冷靜就容易了。因為你啟動的是大腦的不同部分:對任務的專注是在前額葉皮質,而恐懼與憤怒則發生在其他區域,也就是在中腦的杏仁核。如果你能全神貫注在任務上,就能控制情緒。


團隊成員也是一樣。如果你讓他們閒坐著想東想西,他們就會開始恐懼;相反地,如果你讓他們專注在某項任務上,就能改善情況,正常運作。


簡單的例子就是,當遇到車禍或餐廳裡有人吃東西噎住時,旁邊的人會立刻採取行動伸出援手,只要他們還在幫忙,只要他們手上還有個任務,他們就冷靜。但在危機過去後,就是情緒浮現的時候了。他們會開始顫抖或變得激動、難過,因為他們已經沒有要執行的任務了。


所以你要讓團隊有任務可以轉移注意力,使他們不膠著在自己的情緒上。如果你一直叫一個人控制情緒,只會讓事情惡化,而對任務的專注能對抗情緒的發展。


比如說,在高空跳傘時,我們讓學員做的唯一一件事就是,確認裝備,確認,確認,再確認。這就是任務,如此一來,他們就不會害怕,因為他們一直在忙著執行任務。


■作為領導人,在災難中應避免的三大錯誤是什麼?


領導人在危機中常犯的第一個錯誤,就是企圖鼓舞別人,因為通常大家早已在一種亢奮狀態。他們不需要啦啦隊,而是需要能在這情況下保持冷靜,並讓其他人也冷靜下來的人。


領導人在危機中常犯的第二個錯誤是,找理由批評其他領導人。這麼做幾乎永遠是不對的,因為這向基層傳達了一個訊息:他們的領導人或被批評的領導人之中,有人犯了錯,所以不值得他們聽從了。因此領導人之間所傳遞出來的訊息必須非常一致,從最高階層到最基層都是如此。


第三個錯誤就是,他們相信第一份報告。危機當中狀況極為混亂,很多事都不清楚,你所聽到的第一個消息,通常都是錯誤的。


所以領導人必須非常沉穩,不要對當下所聽到的任何事做出立即反應,而且要能使他領導的人冷靜下來。如果領導人很容易激動,將批評的話傳遞出去,將錯誤的資訊傳遞出去,會導致事態惡化。


領導人絕對不能讓情況惡化,而我最常看到他們導致事態惡化的三個原因就是:他們讓人激動而非冷靜;他們在背後批評其他領導人;他們相信第一份報告,沒有整理資訊,弄清楚事實真相。


■一個好的領導人在此時應該展現的好行為是什麼?


□展現自信,自信,還有自信。我們必定會度過這個難關,這個世界必定會度過這個難關,我們會將之拋在腦後,所以領導人要讓人們把重心放在未來,放在目標上,別為短時間的問題驚恐,比如說死亡率與感染人數。


達成目標時再見


在軍中,我們要執行軍事行動時,會對左右兩側的人說:「達成目標時再見。」這話代表我們相信未來會是順利的,我們相信會再見到彼此,我們相信必然會達到行動目標。


用一種向前看的態度。沒錯,會有人生病;沒錯,甚至有人可能失去性命,但過了一段時間後,我們會越過這個關卡,不管是作為一個社區或一個國家而言。

 

團隊成員必須要聽到這些話。他們需要一個指向未來的變革型領導者,即使這個未來不被完全了解,但我們知道還有個未來,而且這個未來會比現在更好。這並不是一種虛假的樂觀,這是事實。


■也許問題一年後會成為過去,但團隊當下就必須做一些事情,處理下個星期或下個月的事,在這種情況下,他們該怎麼做呢?


□關於這點,領導人該做的第一件事,就是採取防衛性悲觀(defensive pessimism)的態度,意思是不只考慮最有可能的結果,也考慮最險惡的結果。在做決策時,必須要有至少兩個行動方案,一個是最具可能性,而且必須採取的方案;另一個則是最壞的狀況發生時可採用的替代方案。


第二個行動方案,也就是災難應變方案,並沒有跟所有人分享的絕對必要。領導人是必須知道這個方案的,貼近領導人的成員也必須知道,但並不是每個人都必須知道,因為每個人所需要知道的事,是我們現在正在做的事,也就是事情如預期的情況下所做的事。


除了防衛性悲觀和多重行動方案以外,每一個得做這類決策的領導人,都必須從身邊的菁英當中挑出一個人來,不讓他參與規劃工作,他的唯一工作就是批評領導人的決策。


換句話說,領導人需要一雙客觀的眼睛,他是在規劃者與深度參與者之外的獨立意見,他擁有領導人的信賴,可說出:「我知道規劃的人說應該這麼做,但我覺得有問題,理由如下……。」


因為在規劃過程中,人們會變得對自己的計畫過於熱衷。他們會想要把這計畫推銷給領導人,想要領導人喜歡這個計畫,而且會忽視重大漏洞,所以必須要有一雙具批判性的獨立眼睛,在別人建議領導人做什麼時提出建言。


■危機發生時,領導人面對各種決策,常忙得無法休息,「休息」變成了一個挑戰。你的建議是什麼?


□最重要的一項建議就是,領導人必須為他人的過勞負責,因為人們是會拚命到倒下的,他們會拚命到自己失去作用的程度。所以領導人得掌控局面,必須命令他們停止工作,歇息一下。


這點對領導人本身也同樣適用,不過如果領導人開始照顧身邊的人,那麼身邊的人也會照顧他,他們會告訴領導人他該去睡了。要發生這種事的前提是,領導人要先照顧身邊的人。


領導人可以做的另一件事,就是在會議中活動身體,比如開會時站起來走走,或邊在走廊走動邊開會,這會相當程度地紓解疲勞。


研究顯示,失眠時,人的決策能力與身體協調,會跟酒醉時一樣,特別是就長期來說。畢竟誰都能撐個三天,但危機可能得持續三個月或九個月,因此他們得為長期抗戰做準備。


「你還好嗎?」


■現在的另一個問題是,有些人因為隔離或為了避免傳染,無法如平時般拜訪客戶或開會。這使許多人更為焦慮,這時他們該如何是好呢?


□這個時候他們最大的機會,就是透過任何可能的交流方式,聯繫客戶或其他人,並且展現他們的關懷,展現公司或組織的人性。


顯然,公司業績會因疫情受影響,這是毫無疑問的,但這也是系統性地聯繫客戶的大好機會。


問客戶:「你還好嗎?」「你的家人還好嗎?」「你有需要幫什麼忙嗎?」以這種有人情味的方式聯繫對方,會產生強大且深遠的影響。


在危機中,這種關懷式的交流,人們會永不忘懷,因此這是個向客戶顯示,雙方並非僅是交易關係的大好機會。你並不只把他們當成做生意的對象,他們是一個人,不但有家人,也有自己的健康問題。


■在非常時期,你認為什麼規則可以被打破? 


□我在我的書中談到了縮減社會距離(social distance)的概念,身為領導人,我們會和其他人,例如員工或客戶,有一種分隔,這就是社會距離。


危機會過去,人會留下


但在危機當中,則需要縮小社會距離,因為當你這麼做,大家就會開始對領導人產生信心,認為你將他放在心上,並且會幫助他從這個危機中跨越到下一個階段。


若領導人願意費時費力縮小社會距離,這就有力地傳達了他的關懷與領導力。我舉個例子,我曾在西點軍校擔任系主任十二年,當時有許多年輕講師。當某個家庭有孩子呱呱落地,我總會在第二天去看他們,並且問他們醫院照顧得好不好,回家後有沒有人可以幫忙照顧。


他們後來告訴我:「我們明白了,如果你在當時會來一趟,若之後有真正的大問題發生,你也會站在我們身邊。」所以這是領導人縮減社會距離,令人對你產生忠誠與信賴的最好機會。


■面對危機,我們如何把它變成一個長期來說有益的正面經驗?


□在危機當中,人們會顯露出真正的自己。不論是領導人,或他身邊的人都一樣。


你會知道,哪些人是忠誠的,哪些人是勇敢的,哪些人以自己的國家為傲,而哪些人又是恰恰好相反。


所以我認為,危機最大的一個好處,就是能多了解身邊的人。這些教訓可讓人長遠受益,即便是在危機解除之後。


在壓力下,一個人最容易展現出他真正的個性,因此你要多加留意。危機終究會過去,但這些人卻會留下來。究竟誰可以信賴,誰又不行,你會學到許多。

 


 

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