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宇瞻科技公司總經理張家騉

和風險和平共存

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.26

 

在快速變動、高度競爭的儲存產業中,宇瞻同時擁有工控產品,以及消費產品,風險管理、追求平衡,成為張家騉管理的日常。他如何帶領公司在不確定中,一路探索前進?

 

「風險管理對我們來講就像吃飯喝水一樣,」宇瞻科技總經理張家騉說,「你一定要先有一個A方案,到了某個階段,再決定要不要變成B方案。」


的確是。對一個產品價格曾經從二十美元,一夕暴跌為零點八美元的公司來說,公司必須學習如何和風險和平共存。


宇瞻原來是宏碁的半導體採購部門,一九九七年獨立成為公司。二○○七年,宏碁決定撤出股權,公司的專業經理人於是接下股份,成為科技產業裡,少數由專業經理人為主要股東的公司。


經過多年的發展,今天,宇瞻的主要產品從工業用固態硬碟,到消費性記憶體模組,是全球工控儲存領導廠之一,品牌為Apacer。


不斷掌握平衡,就是宇瞻風險管理的重要原則。「我們的策略是同時經營工控和消費產品。」 張家騉指出,工控產品和消費產品兩種事業同時存在,就是彼此平衡,分散風險。目前工控產品佔七成,消費產品佔三成,未來比例希望能調整為六比四。二○一九年,宇瞻營收七四‧八億新台幣,公司治理評鑑名列前五%。


張家騉在一九九八年加入宇瞻美國分公司,二○一四年擔任宇瞻總經理。 他指出,這個產業高度競爭,至少可舉出一百個競爭者,因此,培養對市場變動的快速反應能力,是公司努力在追求的。


「要如何攻這個山頭,專業幕僚都會告訴你路線怎麼走,但走到一半下大雨,老天爺就是你不能控制的,你要在當下做決策。」他強調,領導人要思考有哪些是不可控因素,設想會產生的最壞結果是什麼,然後快速反應。


這家一路在變動中探索前進的公司,如何建構組織能力,創造成長機會?張家騉接受本刊專訪,分享他的經驗與領悟:

 

■你們一方面是消費型產品,接觸到消費者;另一方面做非常專業的工控產品,主要的思考是什麼?


□這和我們公司的歷史有關。一九九七年成立的時候,我們只做DRAM,之後三年,生意好得不得了。二○○○年網路泡沫化,一下子慘跌,我們虧了三億元,淨值變成負的。


我們發現不能只做一個產品,就去做了Flash(快閃記憶體)。二○○三年我們開始做U盤,過程中為了取得技術,我們也併購了一些公司。有技術,才能從原來做工控只能小規模戰爭,到去做消費型的戰爭,把量做大。然後再把工控的量做得更寬,原來是軍公用的,後來我們做到醫療等等,到成為世界上前幾大工控產品記憶體模組的公司。


從董事會的角度來看,他們認為,可不可以不做消費品,專心做工控就好。但我有幾個考量,一個是,我們的供應鏈裡有很多供應商是一樣的,如果你把哪個東西拿掉,你的採購能力會下降。


再來談到市場變化,市場在跌價的時候,工控賺到的錢會更多,因為我們報價的是每個月或是每季;而消費商品是反向的,跌價時,你的庫存價格就是一直跌,但上升時,它追價會追得比工控來得快。所以這是一個權衡,我們現在工控是七;消費品是三。這個翹翹板我希望最後工控是六;消費品是四。


用消費品牌來曝光


另一方面,消費型產品的顯性特徵比隱性特徵高,大家都知道我們在做隨身碟,這很直覺。我用消費品牌去支援我的曝光,但在溝通時我強調工控的技術。其實賠錢的產品也有賠錢的道理,它有它的目的。最重要是我的目標是什麼,要能達成我的目標才是最重要的。


■你們的產業高度競爭,除了這兩個事業的彼此支援,還有什麼其他的做法?


□我們還有一個是新創事業。記憶體會在一個框架裡,它就是這樣了,不管你多深多寬,它跟未來的技術有可能會脫鉤,將來能快速擴展的事業,有可能不在記憶體。所以我們的創新就走智慧應用,現在這是我第三個案例,前面兩個都失敗,就是屢敗屢戰。


我面臨的是高度競爭的產品線,這個產業裡,我講有一百家跟我同樣的公司都不為過。但我在這個環境二十年了,存在的價值意義已經被我塑型得還不錯。我們的策略是同時經營工控和消費,在這上面我們沒有犯什麼嚴重的錯誤,經驗值都已經培養得還不錯。如果輕易地把其中一個拿掉,是把風險拿掉了,但也把一個營收跟機會拿掉了。所以應該是要思考這個比例,以及每天在操作時應該注意和關心哪些事。


■可不可以舉例,像什麼樣的東西可能是你每天關心的?


□我每天要關心的就是報表,我看了十幾年的報表。我們講見微知著,其實「見微」不太重要,是「知著」重要。「見微」,就是在那些很細的東西裡挑三揀四,重點是,你能不能從中看出問題,然後去調整。「知著」才是領導者要做到的。


報表看了以後我就知道,昨天某一個產品線,在某區域產生了多少營收等等,然後最重要是毛利的結構。我會從每天的報表裡去預測,而記憶體最難的其實是在做預測。


■除了預測之外,面對不確定,你們要怎麼維持彈性跟速度?


□彈性跟速度對我來講又是一個天平,充滿了彈性就會喪失制度;要速度,可能會造成投機取巧。所以你要持續管理。你要彈性,那在制度面上有哪些東西可以幫你把關?你速度跑得快,但會碰到的風險是什麼?又是誰說你可以跑的?


所以我們的一級主管很重要,快速溝通也很重要。高階主管來找我開會,時間就是二十分鐘,之前要先告訴我今天要開的會是什麼,資料先給我。有時候,我會問得特別多,因為他們可能漏掉一些東西,也可能會要不同的單位進來幫助釐清。一個會開完沒有結論,就是浪費了我們的時間。所有的報價和決策如果慢了,這個市場不會等你。一塊錢的東西,今天不做決策,明天就是兩塊錢。


先想最壞的結果


風險管理其實靠的是經驗累積。要如何攻這個山頭,專業幕僚都會告訴你路線怎麼走。但走到一半下大雨,老天爺就是你不能控制的,你要在當下做決策,你來不及跟很多人討論。所以你要思考有哪些是不可控因素,設想會產生的最壞結果是什麼,然後當下反應。


我常跟員工講,如果你做這個決策失敗了,傷不到我,我也不會把你換掉,公司更不會因為你一蹶不振,我就授權你大膽做。最重要的是,我要了解你在做決策時,你的思維過程是什麼?而不是最後那個結果。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌403期

 
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