危機後如何再啟動

過去這些年來科技快速發展，環境不斷變動，讓許多企業必須不停地努力追趕。而今年爆發的新冠肺炎疫情，更讓全球的企業與團隊措手不及，面臨巨大的挑戰。

然而，在如此艱難的情勢下，還是有些公司全身而退，他們的成功關鍵就在於速度。有疫情這頭猛獸在身後追著，這些公司反而跑出了新紀錄；它們加快了決策與創新的節奏，迅速調整了組織運作的模式，果斷拔擢新型的人才等等，變得更有效率，也獲得極佳的成果。

面對突如其來的巨大變動，企業應如何更好地應對？麥肯錫顧問公司（McKinsey）史密特（Aaron De Smet）等四位顧問，在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）上指出，想要讓公司行動更快速，公司必須採取以下九種行為。這些行為，又可分成三個類型： 

重新思考工作的方式

1.加快決策速度，下放決策權

過去在很多公司，一個決策可能會牽涉到無數成員，往往必須舉辦數次會議，而且無論大小事都得經過高層，導致了時間與人力的浪費。但這波疫情證實了決策不需要這麼冗長的流程，並迫使公司做出改變。

其中一個改變是減少參與決策者的人數。反應快速的公司會將與會者壓在九人以下。有時，為了確保相關的重要人士都能在場，而必須舉辦數十人的大型會議時，他們也大幅限縮有決策權的人。

另一個改變是會議雖然也減少了，但是某些關鍵主題被討論的次數卻更密集了。這是因為在危機中，很多情況瞬息萬變，公司必須及時而迅速地回應。因此，像是資源分配等事宜，過去可能是一年探討一次，如今卻是一季一次。

最後是，領導人應將風險較低，即使出錯也不會讓公司陷入困境的決策，授權給團隊或部屬。這樣能更有效地運用人力，高階主管也無需為重要性較低的問題分神，而其他的員工則會因為被賦權而更積極。

2.提升執行力

越是在急難的時候，領導人越要能鬆手，讓基層員工有較高的權與責，不只是前面提到的決策權，也包含規劃與執行計畫的自主性。

當團隊不用事事都經過高層許可，才能更快速反應。員工會因不再只是被動地遵從指令，而更有動力；也會因為覺得自己有發言權，提高對組織的忠誠。更別說最接近顧客的前線員工，跟高階主管所看到的往往是不一樣的狀況，因此很可能會有不同的見解，或更有創意的做法。當然，前提是組織應給予適當的訓練，讓員工有獨立判斷情況、解決問題的能力。

此外，領導人必須確保團隊成員都清楚應達成的目標，而且都了解彼此所負責的領域。這麼做能提升執行成效，也能相互督促。此外，組織也應該設立一套，追蹤並評估團隊每個里程碑與最終成果的系統，才能確保員工負起當當責。

3.培養優質的合作關係

與他人結盟是求生的必要之舉，特別是在這個任何組織難以獨力追上環境變動的時代。

當環境越是危機四伏，戰友的挑選就越是重要，因此企業得慎選對象。此外，雙方是否有信賴感，也將影響結盟的成敗，因為合作必然得共享一些內部的資訊。在今天這樣的科技時代裡，這也可能牽涉到雙方系統的整合。

美國一家醫療機構稜鏡保健（Prisma Health），與嬌生（Johnson & Johnson）公司的聯手，就是個合作成功的範例。在疫情期間，全球呼吸器短缺，稜鏡保健設計了一種獨特的擴大使用裝置，只要安裝在呼吸器上，就可讓單一儀器同時讓兩名病患使用。

儘管稜鏡保健有良好的設計，卻缺乏大規模生產與配銷該裝置的能力，而這正是嬌生具備的。稜鏡保健因而與嬌生的子公司醫帝康（Ethicon）聯手，讓名為VESper的救命裝置迅速面世。

重新思考組織的結構

4.將組織結構扁平化

在傳統的組織結構當中，層級繁多，一件事往往需要層層往上，才能獲得批准，訊息的傳遞又有如傳話遊戲，造成公司反應遲緩，行事的成效也不彰。

因此，公司需要一個更扁平的組織結構。相對於傳統組織的金字塔型結構，扁平組織是由一個又一個的團隊所形成的彈性網絡；不是上下關係，而是並肩作戰的共同體。如此一來，層級間的中間人較少，而掌握決策與執行權的人更多了。
在這種情況下，原本在金字塔頂端，猶如司令台的組織中心，其性質也產生了變化。史密特等人指出，它將搖身一變，成為一個「為組織部署技能、工具與人才的能力平台（capability platform）」。同時它也將成為員工學習新穎能力，或分享最佳實務的媒介。

本文未完，全文請見EMBA雜誌408期