目標為什麼還沒啟動？

Q

去年年底，我們公司規劃了今年的年度計畫，也針對計畫發展出許多行動方案。然而，上個月會議時，我們發現，幾乎所有團隊的計畫都還沒啟動。為什麼大家都知道達成這些目標的重要性，卻仍然沒有動作？關鍵問題到底出在哪裡？

A

許多主管可能認為，目標計畫無法啟動的原因，是出在團隊的執行力不足。然而，我們應該從公司的營運、制度和管理文化等構面來思考問題所在。
 

舉例來說，主管認為某位員工在執行專案時，似乎總是不太投入，當責力道不足，這很可能是公司文化和績效制度造成的結果。或許，是他提出的建議一直被主管打回槍，數次之後，他不再繼續向主管表達自己的看法，而是等待主管來發號司令。
 

因此，根據我的觀察，若以組織的角度切入，許多公司的目標之所以無法順利展開，應先探討以下四項原因：

1.父母型文化降低應變能力
 

某些組織文化較屬於父母型，也就是上對下的管理模式。當這類管理模式過於強烈，分工明確的架構往往不會產生太多雜音。這時，若公司處在太平盛世，公司的執行力可能會相當不錯。
 

然而，這種極端管理模式容易降低員工的應變能力，在環境變動劇烈的現在，可能成為營運效能的致命傷。當員工沒有一個安全表達自我的環境，意見不斷被否定，他們會習慣等待主管的吩咐，認為上層說了之後，再採取行動就好，導致公司無法快速因應變化或前進。

2.時間被日常工作耗盡
 

很多時候，目標無法啟動，是因為主管與員工的時間被日常工作耗盡，沒有辦法執行額外的任務。例如，高階主管認為，發展接班人計畫是非常重要的一項課題，但他們每天都有許多緊急的事需要處理，導致計畫總是不斷推延。
 

或者，某個團隊光是執行舊專案，每週就佔了他們八○％的時間，在這樣的狀況下，成員會認為若公司沒有增加人力，新的專案就難以啟動。會出現這樣的情況，往往是因為主管或同仁未能篩選出真正的重點工作，也就是哪些事項對公司營運最具影響力。

3.策略活動與實際情況脫節
 

現在的環境變化太快，新興產業很難透過傳統的策略擬定方式，發展具體的策略活動，但仍有一些公司還是採取這些做法，從願景、使命、價值觀、策略及目標，逐步展開。然而，這種做法過度關注前段的分析與規劃，制定出來的策略性活動，容易和組織現有的作業形成整合上的斷層，導致行動方案的推行非常困難。
 

此外，由於執行任務的是接近前線的員工。他們並沒有機會與能力參與訂定策略的過程，卻要負責處理策略與實際情況脫節的問題，形成抱怨聲此起彼落。此時，若主管未能及時關注並投入資源，往往會讓問題愈來愈難處理。

4.制度讓事情無法發生
 

有時候，員工無法啟動目標的原因在於，制度限制了他們的行動。舉例來說，研發團隊的新專案需要不斷進行實驗，才能找出最好的產品組合。然而，造就理想組合前的「失敗次數」，卻會影響員工的績效評估結果，讓大家不知從何著手。造就這類情況發生的原因，有時可能是主管本身的思維限制。
 

此外，部門藩籬也是造成執行力不彰的一大主因。各個功能單位的利害衝突，可能會影響制度的執行，例如，銷售和行銷團隊應該合作，但擁有績效考核決定權的主管彼此不合，因而影響團隊共同專案的進展。

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