行銷要先開槍，再瞄準

在消費者喜新厭舊，市場不斷推陳出新的冷藏乳品飲料產業，每一年，梁家銘至少打響一支新品牌產品。他如何在大型競爭者之間，尋找新的機會，帶領公司持續創新與成長？

在他看來，超市裡充滿了機會。地瓜還沒有品牌，低溫泡菜還沒有品牌，這些都充滿了新品牌與創新的空間。

梁家銘曾經在味全公司任職十三年，從基層做到飲料部經理，一手打造知名的味全每日Ｃ，在業界掀起了百分之百純果汁旋風。

一九九七年，他離開味全，二○○○年創立台灣比菲多，用靈活創新的策略，開創了很多新品牌和產品。今天台灣的冷藏乳飲市場上，前三名領先者都是知名的家族企業集團：統一、味全、光泉，第四名卻是創立不過十八年的後起之秀台灣比菲多。去年，公司年營收約三十億元，除了鮮乳之外，在各個乳飲種類中，它的品牌都在市場上佔有數一數二的地位。

在乳品飲料這個消費者喜新厭舊，市場不斷推陳出新的產業，他每年至少打響一支新品牌產品，打造出的品牌有活益比菲多、植物の優、卡打車、純萃喝等。在推出優格時，原本兩億元的市場，在他的刺激下，三年內擴張成十億元。

他觀察，傳統乳品飲料公司中，負責生產的通常都是工廠的資深人員，但負責行銷的卻往往是年輕的小伙子，經常沒有太多的說話空間。但是在比菲多，情況卻恰恰相反。行銷是領頭羊，其他部門扮演支援系統。當公司推出新產品，工廠就必須改變機器來配合生產，因此行銷部門可以不斷發想新的產品點子。

對梁家銘來說，一個原來沒有品牌的市場，有機會；有品牌卻沒有領導品牌的市場，有機會；有領導品牌，卻是一家獨大的市場，也有機會。

他強調，推出創新產品時，要先開槍再瞄準：先找到市場機會切入，然後再根據顧客的反應進行修正，和市場磨合。「廣告只是支援，如果是靠廣告，就完了。一定是前面做對了，廣告點一下，品牌就會起飛。」他說。

梁家銘最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要內容：

■冷藏乳品飲料產業看來都是幾個大型集團在掌握市場。你個人出來創業，又比大型競爭者晚起步，卻能在市場上佔有一席之地，你認為關鍵是什麼？

□一般做乳品飲料產業，大部分都會先想到生產基地，也就是很重資本。我是沒半毛錢出來創業，所以我不能走這條路。當初我選擇從最簡單的開始，百分之百的果汁基本上不用研發，就是進口濃縮果汁稀釋六倍水，然後殺菌。我覺得要看清自己的條件，當時我就是品牌的能力還可以，所以自己掌握這個能力，其他的都外包，操作一個輕資產的循環。

再來就是速度要夠快，當你開出一條路，競爭會來得很快。所以一個是換跑道，也就是放棄；另一個就是繼續跑。但是剛開始時，你可能連繼續跑的能力都沒有，因為競爭者追得太快，同質性太高。所以我每開創一個市場，就面臨要放棄，否則資源就會被消耗掉，那時我的無奈就是不斷開創，又不斷放棄。等有能力之後，不斷開創的成果，才有條件可以不斷銜接和累積。

■什麼是銜接？

□就是一棒接一棒。當初跟我差不多時候創業的同業，很多都只有一個產品，像當時的奇異果汁很風行，他們覺得好像可以這樣一輩子，但很快風潮就下去了。風潮下去之前，我就要走到下一步，再開創一個新的產品。例如我第一個產品是果汁，再來是比菲多，之後是優格等等，產品要一個接一個。

在創業過程中，我們公司很少衰退，但是產品結構是起起伏伏的。比如說，比菲多一起來可能一下就到八億元，兩年以後就跌到六億元，因為高峰已經過了。當產品回到穩定位置的時候，我必須要再接一個產品上去，不能只有一招半式就出來創業。

■一直推出不同的產品，對公司來講，營運複雜度會提高，成本也拉高，這樣的挑戰你們怎麼克服？

□銜接的時候，有些資源還是共用的。你如果跳到一個太獨立的地方，就會有整合上的困難。一開始我就定位自己是低溫的乳品飲料。目前這個產業大概就是統一、味全、光泉，它們都有鮮奶，所以規模大很多。我的定位是精緻，不直接競爭，因此必須開創。在設備的部分，我們就是量身訂製地由上而下開創，我要做這個產品，工廠就要配合。有部分共用，但在必須要量身訂製的部分，要以行銷為領頭羊，其他是支援的角色，這個邏輯跟大廠不太一樣。

以行銷為領頭羊

在大廠的體制裡，很多部門都很自我，行銷反而弱掉，因為行銷都是年輕人，工廠都是資深的人員。如果要開發新的東西，蓋子規格不一樣，工廠就會說沒辦法做，那行銷就接受了。大廠的問題在這個地方，我的機會就在這個地方。行銷人員的想法是必須要被照顧的，但也有先決條件，就是行銷要很精準。我們公司是以行銷為核心發展支援系統，行銷的企劃案所有單位都要全力支持。組織成員要認同這樣的體制，這也要不斷地溝通。

■行銷精準是這一切的關鍵。你如何分析，什麼市場才是有機會的？

□流行和趨勢，有時候大家很難判斷。舉例來說，現在很多人都說，文青有機會。我常講，這就是為了差異而變成同質。他們看到文青好像是一個差異，結果沒想到大家都走文青路線，就變成同質了。所以你要思考它是趨勢，還是流行；它是真的差異，還是同質。

我常常會比大家多想一、兩步。大家都在想這樣的時候，我會想，明年應該又會碰到同樣的問題，那我如何再做出不一樣的東西，這樣才能降低風險。

接下來就是切入點，我有幾個思考的角度，一個是「既有認知，有效差異」。比方說，我們在做比菲多時，既有認知就是養樂多整腸健胃，有效差異就是小罐變大罐。但也不是為了大而大，養樂多本來是媽媽買給小孩喝的，但我認為，上班族和學生這一塊市場沒有被滿足，所以這個「大」的差異必須是有效的。

另外在經營認知的部分，我有兩個做法，一個是迎合；另一個是扭轉。