打造一支強力團隊

為什麼團隊成員各個都是明星球員，卻沒有拿出一加一大於二的表現？只是將人員湊在一起，組不成一支好的團隊。優良團隊的真正秘方，包含觀點的多樣和歧異，適當的張力與摩擦，彼此的信任和包容。你的團隊是一支強力團隊嗎？

一八一四年十二月，英國從美國南部的港口城市紐奧良登陸，以精良的英國海軍沿著密西西比河一路向北攻，想把美國重新收回作為英國的殖民地。美國政府獲知英軍要從南部襲擊的消息時，英國戰艦和兩萬英軍已經停泊於牙買加海岸，還有近三千名海軍正航近中。過去，美國政府從未計畫過要防禦密西西比河，紐奧良港根本沒什麼防禦建設，也沒有像樣的正規軍駐守。
 

傑克遜將軍（Andrew Jackson）銜命準備作戰，倉促間，他籌組了一支四千多人的軍隊：正規軍不到千人，其他都是由附近地區的民兵和志願兵所組成。甚至私藏槍枝的當地海盜，也加入對抗英軍的作戰行列。
 

最終，傑克遜領導的這支約五千人雜牌軍，在這場著名的紐奧良戰役中擊潰上萬名訓練精良的英國海軍，英方傷亡約兩千人，美方傷亡不到七十人。傑克遜一戰成名，後來當選美國第七任總統。
 

一九九八年，德國的戴姆勒賓士汽車公司和美國的克萊斯勒汽車公司合併，當時，戴姆勒的執行長施瑞普（Jgen Schrempp）說：「這是勢均力敵的合併，成長的合併，空前力量的合併。」許多觀察家也樂觀看待，期望兩家公司合併後產生綜效。
 

合併後的戴姆勒克萊斯勒集團市值達到約千億美元，然而九年後，兩家公司離婚，戴姆勒以約六十億美元的價格，把美國子公司克萊斯勒的八○％股份賣給一家私募基金公司，這價格僅為克萊斯勒在一九九八年時市值的一○％。
 

不論古今，不論中外，智慧之見都告訴我們：團結力量大。但是，無數的例子顯示，個人表現幾乎總是優於團隊表現。例如，西班牙國家足球隊球星雲集，擁有許多世界頂尖水準的球員，但卻長期無法在國際大賽中取得好戰績，直到二○○八年才取得歐洲國家盃冠軍和二○一○年世界盃冠軍。
 

這種情形也發生於其他領域，許多企業納悶：團隊的成員明明個個都是上選之才，為什麼一加一非但沒有大於二，甚至還小於二？
 

世上很多艱難之事，無法靠個人獨力執行與完成，得靠團隊。世足大力神盃得靠一支團隊共同奪下；核能等科學大突破是數百人合作之下的結晶；麥金塔電腦或iPhone不是賈伯斯一人打造出來的。那麼，打造成功團隊的秘方是什麼？科技創業家暨作家史諾（Shane Snow），在他的著作「夢幻團隊」（Dream Teams）一書中指出，結合心理學及神經科學的新發現，能促使團隊產生優異成果的有以下四個重要元素。其中，有一些人類合作的傳統智慧之見是錯誤的。
 

1.認知多樣性

廣納不同思維的人才
 

一八五六年，沃恩（Kate Warne）走進平克頓（Allen Pinkerton）位於芝加哥的私家偵探社面試工作時，平克頓以為她要應徵的是秘書職務，但令他驚訝的是，沃恩來應徵的是偵探。這位當時二十三歲的年輕寡婦，學會如何在芝加哥的複雜環境中保護自己，謀求生存，她相信自己具有偵探社能用到的獨特技能。
 

平克頓告訴沃恩，過去沒有雇用女性當偵探的先例。沃恩當然知道，但她認為，女性有洞察細節的眼力和優於男性的耐心。「在男性偵探不可能查出秘密的許多地方，我可以派得上用場。」她說道。平克頓思考了一個晚上，翌日，在偵探社所有同仁的反對下，他錄用了沃恩，沃恩成為世上第一位女性偵探。
 

沃恩進入這家私人偵探社後，很快地在一些案子中展現她的才智與能力。而她最著名的一役是，幫助林肯總統躲過巴爾的摩暗殺事件。她以偽裝身份融入美國南方婦女團體，打聽到許多傳聞和暗殺計畫細節；爾後，在偵探社安排的計畫中，林肯偽裝成傷殘病患，沃恩偽裝成照顧他的妹妹，兩人搭乘普通火車臥鋪，沃恩整夜未眠，順利護送林肯至華盛頓特區出席總統就職典禮。
 

此外，沃恩也為平克頓的偵探社引進許多不同的思維，特別是不同於男性角度的觀點。她的貢獻卓著到促使平克頓在其偵探社建立一個女性偵探部，沃恩使平克頓相信認知多樣性（cognitive diversity）的效用。
 

認知多樣性指的是，觀點與捷思法（heuristics）的多樣化。觀點與捷思是我們的心智運作工具箱中的兩個部分，知名領導力教練山下凱斯（Keith Yamashita）建議，在面對一個問題時，應該首先思考，這是不是一個普通的、尋常的問題？若是，就不太需要認知多樣性。若這是一個新奇或需要突破的挑戰，那麼，認知多樣性將非常有幫助，此時，你在籌組團隊時，就要「挑選卡司」。
 

這裡所謂的多樣性，並非指性別、種族、民族之類的多樣性。更好的例子是谷歌和創新顧問公司IDEO，它們在組成創新專案團隊時，總是挑選學門、背景、專長領域不同的人組合起來，為的就是增加觀點與捷思法的多樣性。當團隊做的是需要創新創意、突破、或新穎解方的工作時，通常需要不同的觀點、思維、感知、經驗等，以差異性帶來激盪。
 

但是，差異性往往為團隊帶來麻煩。戴姆勒和克萊斯勒合併後的失敗，主要原因是文化差異性。德國人和美國人的溝通習慣不同，對個人空間的觀念不同，協商手法不同，對於職場上的女性及領導者角色的理念也不同。在製造汽車方面，戴姆勒的員工認為，美觀與精準度是絕對不能妥協的，品質至上，不惜代價；但克萊斯勒的員工則認為，顧客可負擔的效用與價格才是最重要的。克萊斯勒的員工認為，德國同事是精英主義者；戴姆勒的員工認為，美國同事是冒險者、品味差。
 

根據一項研究調查，超過半數的企業合併最終減損價值，這其中有半數說，最主要的失敗原因是組織文化差異，有三三％說是文化整合問題。許多學者鼓吹員工結構多樣化的益處，因此，許多公司在招募人員方面致力於追求種族、性別、年齡、文化背景的多樣化。但是，哈佛大學一項針對七百家美國公司的研究指出，員工結構多樣化方案並未產生有益效果。
 

團隊需要認知多樣性，但差異性往往帶來歧見與摩擦，這樣的矛盾應該要如何解決？

2.不畏懼分歧與摩擦

運用競賽和玩樂，化解排外心態
 

團體內關係的潛在能量，可以用橡皮筋物理來類比。把橡皮筋拉得愈開，對它施以愈大的張力，它的潛在能量愈大，鬆手時它飛得愈遠，但是，張力一旦超過某一個點，橡皮筋會斷掉。認知多樣性猶如對團體施以拉往不同方向的張力，缺乏認知多樣性的團隊，會陷入缺乏活力的遲鈍狀態，不會進步；然而，認知多樣性帶來的摩擦過大，團隊會分裂，同樣不會進步。這種極端之間的張力區稱為「可能區域」（Zone of Possibility）。
 

團隊能在「可能區域」中展現一加一大於二的效能。然而，要使團隊進入此狀態的要素不是和平、和諧、一致，而是不同的觀點、捷思、見解、以及差異性形成的張力。重點在於如何使這張力成為建設性的推進力，但不導致裂解。

本文未完，全文請見EMBA雜誌386期