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專訪前迪士尼公司訓練總監李普

打造夢幻王國的合作魔法

EMBA雜誌380期 / EMBA雜誌編輯部
2018.04.11

 

在夢幻的背後,迪士尼如何有系統地促進部門合作?在世界各地擴展夢想王國的版圖時,又如何面對跨國團隊的文化衝擊?


踏進美國迪士尼樂園,當你開心地與米奇拍照留念時,可能不知道,你剛剛其實和迪士尼影城的負責人合影了!
 

為什麼迪士尼影城的高階主管,會穿著布偶裝在園區裡走來走去?前迪士尼公司(Disney)人力資源部訓練總監李普(Doug Lipp)表示,這是迪士尼大學設計的一項課程。這項課程的目的是讓公司裡需要互相溝通的不同事業單位,實際體會其他人工作上的歡樂、挑戰和痛苦,並進一步思考,自己是否可以幫助對方解決問題。
 

李普曾領導迪士尼大學(Disney University)訓練團隊。憑藉著流利的日語,他參與了東京迪士尼創始團隊,協助成立首家海外迪士尼大學。離開迪士尼後,李普創立顧問公司,著有「後臺的秘密」(Disney U)一書,現在周遊世界,於各大企業分享在迪士尼的所學。
 

迪士尼擁有海內外主題樂園、電影事業等單位,是個規模龐大的跨國企業。迪士尼總公司不採中央集中管理,而是允許不同事業單位,甚至是海外的分公司,以自己的方法達成最終目標:將迪士尼打造成世界上最快樂的地方。「讓團隊保持聚焦非常重要,但允許各個事業單位保有自己的文化,同樣也很重要。」李普說道。
 

駐日的經驗讓李普體認到,任何想要拓展國際據點的企業,都必須相信它的在地專家。在招募東京迪士尼的員工時,剛開始,他以美國人的思維來評斷應徵者,結果他不欣賞的人,他的日本同事卻給予高分評價。經過討論,李普才知道,自己誤把對方的謙虛解讀為缺點。「中央和地方都會有控制權,但總部的中央控制權,不應該顛覆地方的投入。」他強調。
 

李普最近受台灣首家掛牌上市健身中心健身工廠之邀,來台舉辦演講,以下是本刊專訪的內容摘要:

 

迪士尼至今已經快滿六十三歲了,不論是以前還是現在,它仍是很多小朋友的夢想地,你認為它如此成功的關鍵是什麼?


□華特迪士尼(Walt Disney)為迪士尼定義了清楚的價值觀,若沒有這個精神,迪士尼不會有今天。迪士尼將自己定義為「世界上最快樂的地方」,但這只是個標語,重點是如何讓它成真。
 

因此,迪士尼有四個核心要素:安全(safety)、禮貌(courtesy)、表演(show)、效率(efficiency)。這四個要素在迪士尼已經運行了好幾十年。迪士尼樂園的開幕日,華特迪士尼曾說:「歡迎來到迪士尼樂園……,這個樂園永遠不會完工。」所以樂園會隨著時代不斷進化,高階主管也會來來去去,但這四個核心價值基本上不曾改變。
 

■迪士尼是一個擁有許多事業、規模十分龐大的組織,但公司的成功往往需要團隊合作。迪士尼如何促進團隊合作?
 

□當組織的規模越來越大時,要讓大家團結會變得非常困難。迪士尼有主題樂園、電影事業等不同單位,讓團隊保持聚焦非常重要,但允許各個事業單位保有自己的文化,同樣也很重要。
 

迪士尼樂園有許多不同主題園區,像是「明日世界」(Tomorrowland)、「邊域世界」(Frontierland)等。這些園區都是獨立的,但又同時朝著同個方向前進。因此,我們可以用主題園區的運作,來比喻整個公司的情況。
 

舉例來說,在加勒比海盜園區工作的演出人員(迪士尼都是這麼稱呼員工),可以對顧客大吼大叫,很有侵略性,但旁邊沒隔幾步路,就是大家都帶著微笑的「小小世界」遊樂設施。這是兩種非常不同的感受與文化,但所有人都知道,自己的工作是創造世界上最快樂的地方。海盜要如何創造世界上最快樂的地方?他們的方法一定和「小小世界」的演出人員不一樣。
 

因此,即便大家都是要「創造世界上最快樂的地方」,但公司讓各個主題園區以自己的方式,來達成目標。
 

■迪士尼用哪些方法,幫助不同文化的團隊聚焦在同一個方向上?


□關鍵在於公司的主管,不同單位對彼此的業務有多深入的了解。迪士尼有個做法叫作「跳跳虎團隊建立法」(Tigger teambuilding)。迪士尼大學的早期成員,和華特迪士尼一起創造了這個計畫,設法讓大家體驗其他人的工作(job shadow)。
 

參加計畫的人都是高階主管,包括幻想工程師(imagineer)、迪士尼樂園的營運人員,以及迪士尼影城的製片人員。這是三個非常不一樣,卻需要互相溝通和交流資訊的單位。例如,一名設計遊樂設施的幻想工程師,很可能從來沒有花時間到樂園裡走走,所以公司讓十五到二十位高階主管,三個人一組,互相參觀彼此的工作場所。
 

如果我是迪士尼樂園的營運副總裁,我必須實際進到影城裡,發現:「喔!原來這就是迪士尼影城。」影城總裁會主持團隊建立活動,讓大家體驗如何製作一部電影,或是審核一部電影的預算。
 

接著,你會來到幻想工程師工作的地方。幻想工程的總裁也會主持「設計新遊樂設施」的活動,舉辦比賽,看誰設計的新設施最好。最後,所有人一起來到位在奧蘭多,或加州的迪士尼樂園,穿著跳跳虎、米奇或高飛的戲服走進園區,和顧客互動。
 

過程中的每個階段,都會讓主管實際體會到彼此工作上的歡樂、挑戰和痛苦。更重要的是,他們能幫助彼此解決問題。所以大家不是哈哈笑就過去了,這個團隊建立法能讓所有人思考,自己是否可以提出,實際幫助對方解決問題的計畫。
 

■迪士尼是個散播快樂的地方,因此,員工必須對工作充滿熱情。迪士尼如何培養員工投入自己的工作?
 

□不只是迪士尼,對很多公司來說也是一樣,人力資源的高階主管都知道,雇用人才時,要先看態度,再訓練能力。熱情是不能培養的,所以公司要「雇用對的人,提供對的訓練,以對的方式對待員工」。
 

熱情要靠自己
 

你必須雇用對的人。世界上有非常多年輕的演員,想到迪士尼扮演王子和公主,但其中,只有少數人能經得住現實舞台的壓力。因此,在面試和招募的過程中,你必須讓潛在員工體驗實際情況。
 

舉例來說,法國迪士尼樂園的招募中心,蓋得就像一個縮小版的迪士尼樂園,那時真正的樂園甚至還沒蓋好。這讓新成員有機會感受樂園中的氛圍:「喔!這是這麼回事!喔!這是這個樣子!」
 

因為熱情要靠自己,你沒辦法幫別人設計熱情。此外,若主管對員工沒有熱情,最後不是變成你用錯的方式招募他們,不然就是領導人耗盡人才的光芒。
 

■你是東京迪士尼駐日創始團隊的一員。當你們將迪士尼帶進日本時,對迪士尼大學的訓練課程做了哪些調整?
 

□任何想要拓展國際據點的企業,都必須相信你的在地專家,讓他們來引導你。中央和地方都會有控制權,但總部的中央控制權,不應該顛覆地方的投入。
 

舉例來說,迪士尼都是以名字,而不是姓氏來稱呼對方,所以名牌都只有寫名字。但到了日本,他們不願意這麼做,雙方因而起了衝突。有時候,某些很簡單的事情也可能充滿情緒,若讓情緒主導事情,邏輯就會離我們而去。後來,等大家冷靜後,我們達成的協議是,當地員工到美國出差時,名牌上只能有名字;但在日本時,他們的名牌上可以只有姓氏。
 

任何多元文化或跨國企業都必須了解,彼此之間絕對會有衝突和差異,總公司必須讓在地員工協助自己進行調整。當我在日本時,並沒有真的適應日本的「企業文化」,即便我高中、大學時都修習日文。在迪士尼駐日團隊中,我學到的其中一件事情就是,會說流利的外語,並不代表了解了那個文化。
 

舉例來說,當我問一位美國大學生,為什麼想來這裡工作,我期待他告訴我:「我研究了你們公司的歷史、生產線……,我認為某個地方是你們的弱點,而我的專長可以幫助你們。」你要向我推銷自己,你要比我更了解我們公司,這展現了你投資多少心力。但當我問日本學生,為什麼想來東京迪士尼工作時,他們回答:「我的大學教授說,你們是一家很棒的公司。」我當時心想,這是在開玩笑嗎?難道你沒有自己的想法?
 

我用了美國人的思維來評估他們的回答,這讓我錯估了這些求職者。我認為:「這個要打低分。」但我的日本同事卻說:「這個要打高分。」到底發生了什麼事?我們花了很多時間討論,你喜歡哪些訊息,我不喜歡哪些訊息。每一個跨國團隊都應該這麼做,將你們感受到的差異攤開來討論。
 

日本有一句諺語:「聰明的老鷹會隱藏牠的才能。」日本人會謙虛,但在美國,就連不聰明的老鷹都會張牙舞爪。所以當時我誤把求職者的謙虛解讀為缺點。
 

你曾提到,公司文化不是經過設計,就是以「不作為」的方式而形成的,而大多數企業都是屬於後者。若今天公司想要「設計」組織文化,應該注意哪些事情?

 

□領導人首先要知道,我們最終想要什麼樣的結果,我們要創造什麼,我們該如何將它打造成一個文化。
 

然而,許多公司的創辦人太專注在「我們要創造什麼」,卻沒有想到「該怎麼做」,這就是「不作為」的企業文化。
 

會議管理也是同樣的道理。會議管理是企業文化的縮影。許多公司在開會時,有時有目標,有時沒有,常常都是在浪費大家的時間。認真規劃的會議會將目標記在心上,例如,今天十點以前,我們要完成這件和那件事情。這是議程表,那是我們要進行的流程。
 

然而,大多數的會議主席都是:「這是議程表,那我們開始吧!」所有人開始七嘴八舌。有提供流程的會議主席則會說:「前十五分鐘,我們要腦力激盪;接下來十五分鐘,縮小腦力激盪的範圍;再來,我們花十五分鐘,選出兩到三個方案;最後的十五分鐘,若團隊沒有辦法敲定方向,那身為主席的我會做出最終決定。大家同意嗎?好,那我們開始吧!」
 

培養文化常識
 

即便在會議中,我們都很少會看到流程,更不用說組織層級了。大家總是覺得,訂定流程太花時間,所以不管它。但當組織擁有跨文化和跨語言的團隊時,流程更顯得重要,因為你做事的方式,和我做事的方式不會一樣。
 

舉個簡單的例子,我們該什麼時候開始工作?若你很有熱情,可能早上六點就到辦公室。你可能會覺得,如果對方也充滿熱情,就應該像你的團隊一樣留到半夜。或者,對方吃午餐要花三個小時,還要配紅酒。你可能會想,天啊,如果對方真的對工作有熱情,應該像你一樣午餐只吃三分鐘。
 

諸如此類「你不認同,但深植我心」的小事,在過程中,讓許多跨國團隊分崩離析。這和團隊成員的理解力無關,而是那種「天啊!你為什麼不相信我所相信的事情,你哪裡有問題?」的感覺。
 

隨著全球距離的縮減,我們有更多來自世界各地的人才,大家必須了解,我的常識和你的常識可能不一樣。當我們以自己的常識來評斷別人,問題就會出現。因此,我鼓勵跨文化團隊培養「文化常識」(cultural sense),融合一點你的文化,融合一點我的文化,然後再做出調整。

 

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