績效評估後，如何激勵員工

Q

績效評估後，我的某些部屬因為表現很好，領到獎金，對接下來的挑戰充滿動力；然而，有些人則因為績效評估結果不太理想，士氣上也因此受到打擊。新的一年，若想激勵員工重新振作，該怎麼做才好？

A

若你詢問主管「什麼方法最能有效激勵員工？」通常都會得到三種答案：加薪、給獎金，以及升遷。事實上，除了獎酬外，非實質的激勵，往往也是鼓舞員工士氣不可或缺的一環。例如，當員工做得好時，即時給予他們口頭的讚美。
 

到底什麼東西最能激勵員工？許多研究都曾探討過這個議題。一般來說，榮獲第一名的激勵因子往往是學習機會，因為提供員工學習機會，能幫助他們在未來跳得更高。
 

第二名激勵因子是彈性工時。在現今忙碌的時代，彈性工時是許多工作者都需要的激勵。例如，即便公司有明定的上下班時間，但是否能給部屬一些彈性，像是需要照顧孩子的員工，讓他們提早一小時上班與下班。這樣的安排，往往可以提升員工的工作投入度。
 

第三名激勵因子則是主管的肯定，也就是員工在完成某件事情後，有沒有獲得主管的讚美或受到肯定。 
 

從這個排名可以看出，非實質激勵對員工的重要性。若從心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）的需求理論來看，獎酬只滿足了最底層的生理需求與安全需求。然而，更高層次的社會需求（人際關係、同事間是否為良好的競爭關係）、尊重需求（我的工作有沒有受到尊重與肯定），以及自我實現需求（工作上的成就感），才是更持久的激勵因子，而這些需求往往不是靠金錢就可以滿足的。

根據我的觀察，在激勵員工時，大多數主管常常會有以下五個迷思：

1.激勵，就等於給錢 
 

對大多數公司來說，最常見的迷思是，想激勵員工，就一定要給錢。獎酬激勵雖然有一定程度的效果，但若只有實質激勵，而沒有上述的非實質激勵因子，效用很快就會消失。知名管理顧問科恩（Alfie Kohn）便曾用「邊際效益遞減」的概念，來說明金錢激勵的限制。
 

科恩指出，要讓金錢激勵的效果持續不減，你將需要投入更多資源。舉例來說，若今天員工完成某項任務後，公司給了五萬元的獎金，下次再碰到相同的情況時，如果獎金維持不便，這位員工很可能不會滿意。換句話說，若公司提供的獎金維持不變，激勵的效果很可能會越來越差，問題是，大多數企業都不可能無限地提供獎酬。

2.激勵是一種等價交換的關係 
 

許多主管認為，激勵是一種利益交換的對價關係，也就是說，若主管希望部屬承諾做某件事情，他們會用金錢來當作交換條件。這種做法的問題在於，當主管不再提供利益時，員工很可能會不願意採取行動。
 

金錢激勵並不是不好，而是要看使用的對象與情境。舉例來說，若你想激勵的員工是基層作業員，這時論件計酬或許就是個有效的激勵法。將員工的產量連結到他們的獎金上，因為獎酬容易衡量，所以能促使大家更加努力。
 

不過若你管理的對象是知識工作者，例如研發人員，一項專案的成功往往很難判定是哪位同仁的功勞。這時若太強調等價交換的關係，主管便無法在平時累積員工的向心力和忠誠度，一旦公司沒辦法繼續提供交換的獎酬，人才很容易流失。
 

要注意的是，這並不代表知識工作者不需要獎酬，而是除了激勵外在動機的金錢外，他們還需要能啟發內在動機的激勵因子。 
 

如何知道哪些東西能激勵員工的內在動機？這時，比較好的做法是，直接詢問員工他們需要什麼。例如，某位資深員工可能覺得，自己在同個職位太久了，想輪調到別的位子挑戰看看。不同員工、不同的職涯階段，需要的激勵因子都會不太一樣，而主管應該盡可能滿足他們這方面的內在需求。此外，詢問與傾聽部屬的需求，也是一種很有效的激勵做法，因為這會讓員工感覺自己受到尊重。

3.小事不用讚美，大事再來肯定 
 

不少主管都有一個口頭禪：我付他薪水，做好不是應該的嗎？有些主管甚至認為，不斷給予讚美會寵壞員工，但這些都是不太正確的觀念。根據研究，批評與讚美的理想比例為一比五，也就是批評員工一次，需要五次的讚美，才能挽回員工對這個組織，或是對主管的向心力與信任。因此，主管應該要記得，讚美的比例要高於批評的比例。

4.讚美員工一定要在正式的場合 
 

某些主管認為，讚美員工就應該要在正式的場合，例如召開團隊會議時。事實上，讚美應該是隨時都可以做的事，並不需要等待特定的時間。舉例來說，當我還在擔任某家公司的小主管時，曾經有位技術人員興奮地告訴我，總經理居然認得他是誰。這位員工沒有拿到任何獎金，但他還是開心了很久，而記得員工名字這一類的小事，是高階主管隨時都能做到的肯定。 

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