我該如何推動讀書會？

Q：我是人力資源主管，老闆希望我在新的一年，在公司推動讀書會。問題是，根據我私下了解同仁意見，大家都抱持觀望態度，說以前也曾經辦過，但最後氣氛越來越冷，來的人越來越少，最後無疾而終。我不想重蹈覆轍，請告訴我，有什麼方式可以讓讀書會辦得成功？

 

A：基本上，讀書會有幾個構成要素，首先是有「閱讀的材料」。可以是一本書、一篇文章、相關規章、新聞事件，也可以是一個作品，或一部影片。

 

第二、讀書會一定要有「討論與分享」。討論比較偏向知識、觀念和想法上的探討；分享則是經驗的交流，談談我們讀的這些東西跟我有什麼關係。尤其當企業強調用讀書會來提升某些績效，或建立共識、學習新的知識時，就不能只有純粹知識的討論。比方說，很多企業想推動組織學習，可能去讀「第五項修鍊」等書，但閱讀後一定要經過討論和分享，讓大家思考這和「我」有什麼關係，才會有採取行動的動力。所以讀書會非常重要的是要有討論、分享，彼此互動、交流，而不是一個人在上面一直講，作心得報告而已。

 

讀書會的第三個要素是「安全、開放」。這指的是在讀書會中，不管講甚麼話，都不會被秋後算帳，而且可以提出各種想法，允許不同角度的探討。

 

把握這三個基本要素，參加讀書會的成員就不能多，最理想的人數是八到十二位。所以企業一開始推動的時候，不用把規模弄得太大，寧可先邀請幾位有興趣的同仁開始，成效不錯後，大家就會陸續邀同事來參加。

 

在人數少的情況之下，如果推動成功，就會有很多學習型社群（community）出現。其實在學習型組織裡，最大的價值在於有許多小社群，有的可能是三、五人，有的七、八人，各有不同的學習主題。這種小社群如果帶起來的話，才會有真正的學習風氣。

 

除了人數外，讀書會的閱讀份量最好是成員負擔得來的。如果一次討論一整本書，每個人都覺得壓力很大，還不如每次份量少一點，讓每個人有準備，有收穫，這樣效果比較好。

 

激發討論的氣氛

 

要激發大家討論，有幾個重要的前提。很多企業成員不開口，並不是沒話說，而是不想說或不敢說，所以在整個氣氛上，必須先讓大家覺得這裡是安全的、親切的，來到讀書會是很自在的，大家才願意說。

 

第二，你要大家開口說話，必須讓大家腦袋裡面有話可說。有些員工不講話，因為他對自己沒有信心，也不善於表達。這個時候帶領者要提供刺激，運用有效提問，引發他腦袋裡開始有東西，再協助他把腦袋裡面的東西說出來。

 

什麼樣的問題可以引發討論？這牽涉到人類思考的歷程。

 

如果今天我問一個很抽象的問題，你不容易回答；但如果問一個具體的問題，會比較容易回答。如果問你：「說說看第一章在說些什麼？」只要你看過就可以說。「我記得第一章是……」「對對對，還有……」「你記得它裡面有舉什麼例子？」等等；這是第一層次客觀的問題，他有看過就知道，就能說。如果你一開始就問：「我們現在開始討論這本書，大家看完有什麼心得？」「你認為作者之所以寫這本書，背後要傳達的重要價值是什麼？」「心得」、「價值」是很抽象的，一開始就提出這樣的問題，大家都會沈默以對。

 

所以，要從具體到抽象，從熟悉到陌生，慢慢地帶領大家朝抽象、深度的地方探討，我們把它稱做「有層次的討論」。若能讓參加者一開始覺得只要開口都被接納，你講一句，我講一句，氣氛就會慢慢帶動起來。

 

把職稱放在會議室門外

 

一般來說，企業的老闆比較不適合當主持人，除非他平常的作風就很親和、民主，否則老闆一坐進來，大家就不想開口了。組織內的讀書會有一個非常重要的關鍵是：進到會場，每個人都是「成員」，要把職稱放在門外，包括老闆，否則每個人都帶著職稱進來，這個讀書會就不用開了。

 

很多讀書會效果不彰，問題不在讀書會本身，而是忽略了關鍵的運作技巧。

 

對帶領者來說，「提問」是最基本的技巧，用問題去激發大家互動。除了提問之外，還要仔細去「聽」與「應」，例如，參加者說得不清楚，可請他再說清楚一點；如果講得太抽象，請他舉一個例子。

 

另外，要做「串」的工作，把大家談的東西，稍微整理一下，有那些相關的，有那些不一樣的，根據這些，再繼續探討下去。還有一個是引導的「引」，討論過程中，大家可能卡在某個地方，帶領者可能要拋出一些自己的經驗、看法，引導大家繼續討論；你在做「引」的工作時，不是在演講，而是架個橋、給一些刺激，所以帶領者主要是做催化的動作，而非做一個演講者或老師。

 

另一個是「化」，轉化，有時候可能話題跑掉了，你要拉回來；或有人講了很多，但不夠清楚，你要點化一下，用一、兩句話把他的重點抓出來。

 

最後就是「結」。讀書會不是開會，所以並不需要有一個答案，只要將大家的想法整理出來即可，如果最後討論出一個共同的想法，那很好，如果沒有，也沒關係。

 

讀書會是過程，而不是結果，它不是開會。透過讀書會，溝通了一些概念後，再到會議桌上，大家會受到讀書會討論的影響，可能對決策品質有幫助。

 

避免讀書會運作的錯誤

 

也有些人說，辦了讀書會以後，反而越挫折，因為書上講的東西，我們都不能落實。事實上，讀書會本來就不是要去負擔這樣的功能。為什麼要讀這本書？當然是希望吸收這本書的菁華，讓公司有灌頂的作用，所以當你看到書上說別人做得那麼好，應該很興奮才對。如果成員讀了後都覺得很氣餒，表示公司有問題，是整個企業文化、體制的問題。

 

此外，很多人很容易講「我們應該怎麼怎麼做」，但講了半天跟自己似乎都沒有關係，都是老闆、其他主管、部門有問題，都是別人要改。假設今天我去帶這個讀書會，我一定會把它轉成：「剛剛我們討論某個部門應該做什麼，我們現在要問，如果要做那些事情，『你』可以做什麼？」一定要回到自己身上，一起討論若要應用這本書上學到的東西，我們每一個人可以做什麼？這樣大家就會進入比較深度的思維，開始去消化。

 

企業在辦讀書會的時候，最常犯幾種錯誤，一個就是角色的問題，大家都帶著角色進來，在互動的過程中，角色就會卡住真誠的交流。有時，總經理同意在讀書會時不講話，可是他卻以一個監督者的角色坐在旁邊，那個氣氛就會很可怕；另一個情況是，他要求最後做總結，可是一做總結，卻把前面一干人都打死。大家原本討論得很開心，最後他卻說：「剛剛某某經理的意見不應該這樣講，這是不對的。」只有真正把頭銜放在外面，你才可以真正學到東西，聽到真正的聲音。

 

第二，要避免用強迫的方式。人很微妙的一點是，明明是一個好東西，但你強迫我，我馬上就打折扣。所以我會建議企業要辦讀書會，先用邀請的方式，請員工參與。假設今天企業沒有辦過讀書會，也不知道讀書會的人口在哪裡、有多少，則可以先把消息放出去：我們想組讀書會，想讀某方面的書，什麼樣的時間、在哪裡，有興趣的人歡迎報名參加。你用鼓勵的方式，這樣一來，你就知道到底有哪些人想參加；當然你也可以私下運作，有些人其實是喜歡學習的，透過邀請他，他會半推半就地來參加，這樣動力比較會出來。教材也是一樣，要把員工的需求和選擇考慮進來。

 

有些企業可能會說，如果你不要求，大家怎麼可能去做？就算你要要求，你也要讓大家知道，你辦這個讀書會對每個人有什麼關係？對個人的幫助在哪裡？你要先做這樣子的意識教育，再讓大家參與。參與的過程中，先讓大家覺得參與很有意思，接著覺得有收穫，而不是要增加很多負擔。

 

企業還要避免急著看績效。一些企業在舉辦讀書會的過程中，遇到的難題是，主管急著要看績效：「讀書會用上班時間，這些人去參加，書也是公司買的，這些都是成本，到時你要報績效，他參加後，對公司、業績有什麼樣的幫助？」

 

請問，讀書會有這麼大的功能嗎？讀書會當然可以有功能，但不是讀了兩本書，就可以顯現很大績效的仙丹。它是長期的，很多東西是一點一滴進去，績效什麼時候會呈現？呈現出來的效果會多大？你沒辦法預料。但沒有讀書會，你就更不能期待有任何的效果。

 

如果你的觀念是要看短期、具體的績效，讀書會大概很快就死掉，因為你急著要看績效，就會有壓力。基本上，績效有兩種指標，一個是量，另一個是質。量最容易看，讀了幾本書？多少人參加？多久聚會一次？你們討論了什麼，有哪些紀錄、報告？這些都是量，但代表的是什麼？只表示我有做而已。質呢？有些人參加讀書會後，發現他表達能力提高，開會時比較敢提出意見，看起來也比較有信心，這些都是質的成效。

 

但質的東西絕對不是短期，兩、三個月或半年就可以看得到。像我自己參加的讀書會有七、八年，看到的成果非同小可，成員的進步、對自己的信心、思維的改變、人際關係的改善，但這些都不是短期可以看得到。這種進步，對企業來講幫助是非常大的。

 

當讀書會繁衍時

 

有時讀書會辦得很成功，可能原本是十五個人，但漸漸人數增加到三十人，這時討論效果會漸漸下降，必然要分組。你可以直接切割成兩個讀書會，同一時間或不同時間舉行。但另外一種是，仍然維持一個讀書會，但進行程序分段。例如，每一次都有一個人導讀二十分鐘，導讀完分兩組討論，討論一段時間後，再把討論結果會合起來，又回到大團體，將討論重點分享給另外一組聽，再一起討論，這也是一種方式。

 

如果要讓讀書會繁衍，例如企業想要成立多個讀書會，也可以有計畫地去做。不妨先做一個調查，找出有興趣的成員，讓他們組成一個「種子讀書會」或「菁英讀書會」。等他們運作一段時間後有經驗了，接著再賦予他們一些使命，幫他們上一些讀書會概念的課，讓這些人變成種子去發展讀書會。這樣可以漸漸把學習的風氣拓展出去。

 

讀書會的功能有個人層次，也有團體、社會層次。團體就是在企業裡面，可以促進溝通，增加彼此了解，提升知能，凝聚共識等。所以讀書會對企業來講，是很有效的方式，但急不得！

 

讀書會是點點滴滴長期發展的學習團體，絕對不是短期、速成的操作。如果急著要看績效，就不要用讀書會，而應該用訓練來達成，訓練結束之後，立刻檢測成效。所以讀書會不是訓練，是教育與發展的工作。 

 

資深講師方隆彰／主答