五步驟，做好困難決策

到底我們要決定什麼？誰是決策的真正負責人？運用五個步驟，釐清重要課題，讓你做出好決策。

十多年前，谷歌（Google）產品管理總監拉賈拉姆（Gokul Rajaram）在一場會議中，向當時的谷歌執行長施密特（Eric Schmidt）提出，谷歌的橫幅廣告業務面臨的一個嚴重挑戰。會議討論激烈，施密特突然發聲：「停，這項決策的負責人是誰？」包括拉賈拉姆在內，同時有三個人舉手。施密特說：「如果是這樣，這個會議結束。在你們弄清楚誰是負責人之前，別再開會了。三個負責人，等於沒有負責人。」

拉賈拉姆後來離開谷歌，創立關鍵字廣告公司，公司被臉書（Facebook）收購後，他擔任臉書產品總監近三年，後來又擔任行動支付系統開發公司Square的產品工程總監。十多年後的今天，他仍然記得當年那場會議，及施密特說的話，那是他職涯中非常重要的一刻，那一刻徹底改變了他日後做決策的方式。

縱使是前瞻思維的公司，很多公司在做決策時，仍然傾向共識決，也就是希望所有的人都同意。實際上，對於重要、困難的決策，這種方法往往缺乏效率，也不切實際。更重要的是，共識決意味的是決策將沒有「所有權」，亦即沒有一個負責人。在首輪評論（First Round Review）舉辦的執行長高峰會上，拉賈拉姆提出他的重要心得：關於決策，重要的不是所有人一致同意，而是讓所有人的意見被傾聽，但由一位合適的人做出決策。

有哪些方法能幫助主管做出困難的決策？拉賈拉姆在高峰會上分享，他和Square同事共同建立的「SPADE」架構。但在運用這個架構之前，你必須辨識此決策是不是困難決策。拉賈拉姆建議用「緊急程度」和「重要程度」，把決策區分為四類（參見附圖）。

所謂重要的程度，指的是這些決策可能影響你的公司、團隊或事業單位的程度。重要且緊急的決策，以及重要但不緊急的決策（附圖右邊兩個象限），才需要使用到SPADE決策架構。這個簡單的決策分類法也可用於決定，你將投資多少資源於一個決策。對於不重要的決策，就沒必要花那麼多的時間和精力了。以下是這個決策架構的五步驟流程：

Step1.背景

這決策到底是關於什麼

每個決策需要一個脈絡背景（setting），背景構成決策的紋理，為決策建立基調，幫助你了解這個決策到底是關於什麼。背景涉及三個部分： 

■到底要決定「什麼」？你可能認為這是很顯然的道理，但事實上，很多人無法「精確」地說明，這個決策是要決定什麼。舉例而言，有人說：「這個決策是要決定我們接下來進軍什麼國家。」若你只有一項產品，那就沒問題；但若你有多項產品，這決策就不只是進軍什麼國家了，而是要在什麼國家推出什麼產品。而這兩種決策需要的資訊很不相同，要考量的東西也不同。

■「何時」必須做出此決策？在訂定何時必須做出此決策時，也要說明這個時間的理由。例如：「這產品必須在二○一九年九月十日推出，我需要在八月十日之前決定這產品的名字，好讓名字掛到網站及應用程式上，並推出行銷活動，我需要四週的時間做這些事。」這樣的說明，幫助人們更了解在「何時」之前做出決策的必要性。

■為何要做此決策？此決策有何重要性？這決策是為了優化什麼？譬如說，一家新創公司的產品經理和行銷經理，為了一項產品的訂價而起了大爭執，細究後才發現，兩人對產品訂價的目的有完全不同的看法。產品經理認為，訂價的目的是要提高市場佔有率；行銷經理則認為，訂價的目的是要使營收最大化。兩人都沒有說明，公司創辦人也沒有說明，才會在訂價決策上產生矛盾，在確立了訂價的目的後，訂價決策就變得容易許多了。

Step2.人員

誰是負責人、審核者、諮詢對象

事實上，人員（people）應該是這個決策的第一步，但為了取一個更好記的首字母縮略字SPADE，才把人員放在第二步。決策流程中有三個重要角色：一、負責人，也就是最終決策者；二、審核者：核准或否決決策的人；三、諮詢對象：在決策流程中提供意見與反饋的參與者。以下是他們應該扮演的角色：

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