以效率迎戰巨人的巷弄小店

店面要多小，貨架要多少？該賣散蛋，還是裸賣青菜？透過不斷的測試與計算，美廉社讓小店鋪發揮大潛能。

在量販店與便利商店的夾縫中，邱光隆如何帶領公司創造百億以上的生意？

這是一個在巷弄中誕生，在市場夾縫中創造出來的企業。

二○○六年，美廉社出現的時候，市場上早已經有成熟的量販店，以及到處都看得到的便利商店。它卻希望比量販店方便，靠近你家近一點，可是又要比超商便宜，商品多一點。這樣的不可能任務，怎麼才能達成？

「我們大概就是認命，因為這個市場本來其實不需要我們。」三商家購董事總經理邱光隆說，這個產業不像新科技能創造新需求，而是需求本來就有人在滿足。「但我們要怎麼在這裡面挖一塊出來做，那就是要透過改善和消費者的關係。」

邱光隆在零售產業多年，原來是大潤發副總經理，他希望能夠在量販店和便利商店中間，創造一種新的零售型態，但構想沒有被公司採納。之後，在三商集團力邀下加入，他從頭開始打造他心中夢想的零售業態。

今天，美廉社全台有七百二十八家店，二○一九年營收一二一億元、稅後純益四二一二萬元，會員數達兩百萬人。除了美廉社之外，公司還有心樸市集、大美折扣超市、美廉城超等品牌。二○一八年，三商家購獲日本住友商事入股投資。

在地下一樓的開放式辦公室，邱光隆的座位就在其中的一個位置。他穿著剪裁合身的西裝，搭配粉紅色的襯衫、米色領帶，很多人大概不太能想像，他處理的是散米散蛋、沙拉油醬油的產業。

初期，他開了十家店，用來測試。他順手在紙上畫了幾條線，顯示在街上的什麼位置、什麼樣的店面大小、附近有多少戶人家，才能生存下去。公司不斷嘗試和調整，二○一二年開始損益平衡。

為了不斷找到生存的空間，公司又進行各種探索實驗。今年四月，他針對辦公室商圈推出新型態商店；另外，結合貨架和ＡＰＰ，他設立OFFICE Mart便利架，在各企業的辦公室設置零食貨架。

這些虛和實的整合，針對不同商圈和對象，產生了各種不同的機會。二○一八年，三商家購股票上櫃，這個夾縫中的空間越來越大了。

邱光隆最近接受本刊專訪，分享他的創新經驗與管理心得：

■美廉社進入市場時，市場上已有很多強大的競爭者，現在回頭來看，有沒有哪幾個決定，對現在公司的成長很有影響？

□美廉社這個想法是我還在大潤發工作時想到的。量販店讓消費者願意開車去買，最大的誘因就是價格。一把十四元青菜便宜一塊錢我不會想去，一台電視幾萬塊便宜兩千塊錢，我就願意開車過去。在量販店，我們玩的是一個組合性，也就是我讓你總共省下多少錢，吸引你過來。那離家最近的便利商店，為什麼都那麼貴？因為我緊急，我現在就要買到。

要做一個新的生意，要去想有沒有這個需求，但零售業不用想這個問題。沒有人因為你不開店，他就不吃不喝，這是一個被確定有需求的市場。所以不管是二○○六年開的第一家店，或者是現在開的每一家新的店，我面對的挑戰都是一樣的，就是你要改變顧客的採購行為。也就是，原本我習慣到這個地方買米，今天我願意到你這裡來買。

美廉社這個事業的最一開始，沒有什麼很大的創新，我們大概就是認命，因為這個市場本來其實不需要我們。但我們要怎麼在這裡面挖一塊出來做，那就是要透過改善和消費者的關係。也就是我認為，消費者沒有被合理對待，為什麼近就要貴？所以我想嘗試看看。我們做過很多測試，有做對的也有做錯的。

我們做的第一件對的事情是，從第一天起我們就做散米。以前很多小雜貨店賣散米，他們的價格是高的，但都有人買，這算是比較利基的市場（niche）。一直到現在，散米還是美廉社一個很重要的商品，讓我們跟別人形成一定的差異化。我認為散米的成功是來自，讓消費者有高的選擇自由度，給他們決定權是一件好事情。

那有沒有失敗的？有，當時我們想蔬果應該可以裸賣。但我們不是二十四小時營業，晚上冷氣關掉，溫差改變了，有些蔬果馬上就冒芽，所以就失敗了。

■超商以便利吸引顧客，量販店以價格便宜吸引顧客，你在中間，又要便宜又要便利，你怎麼跟它們競爭？

□美廉社重點就是鄰居，商圈小，過來的人少，因為這麼侷限，效率就很重要。我不需要在非常好的地段，所以租金比較低。社區裡有很多條巷弄，十字路口的轉角未必是我最棒的選擇，因為要兩邊馬路對面的人走過馬路就是阻礙。

一開始我們測試了十家店，開在不同的地方，去理解什麼可以讓消費者改變他原本消費的行程。後來發現開在中間最好，因為中間的兩邊都是我們的客人。另外要考慮的是，有沒有其他超市在這裡，這個地區有多方便，會決定在這裡開店的成熟期長短。

再來就是數學，我們要算出這個商圈有多少的戶數，固定平均的滲透率大概是多少。這是經驗值，我們大概開到快三百家店後才抓到。然後是店的成本，人的成本你很難省，剩下租金跟水電，我們就去計算，最高能承受的租金是多少。如果我投入更多設備，營業額會比較高，但水電成本也會高，要去做平衡，算出這個店大概可以放多少個冰箱和貨架。貨架也要有一定的效率，要計算它的高度。這類的事情統籌算出固定成本。

此外，我們也很注重人。我希望員工都是住附近的人，不用長途跋涉來上班，另外，顧客跟店員的關係也對這種社區型零售很重要。因為我店小，太多店員擠在裡面會沒辦法工作，要一直補貨也會造成疲累。工作如果不是很開心，人就容易流動，訓練成本就會提高，店的營業情況就不會太好。所以我們有一個邏輯是，不能讓一家店的營業額太高，太高我們會在附近再開一家店把它分流。

本文未完，全文請見EMBA雜誌405期

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