成為在市場裡成功的組織

優秀的人資長之所以具有影響力，是因為他們不談論人力資源。他們討論的是：「我們的顧客是誰？」「公司正努力解決的問題是什麼？」

什麼是領導人可以給員工的最重要一件事？是意義、學習、成長，還是歸屬？密西根大學商學院教授厄瑞奇（Dave Ulrich）的答案是，以上皆非。
 

「我認為我們可以給員工的最重要一件事是，一個在市場裡成功的組織。」他說，如果沒有顧客，沒有市場，就沒有工作。所以，我們對員工做的幾乎所有事情，都應該要跟我們成功滿足顧客有關。
 

厄瑞奇是密西根大學商學院教授、ＲＢＬ集團合夥人。他被稱為現代人力資源之父，今天很多人所熟悉的概念：「人力資源是策略夥伴」，就是由他所提出的。
 

他曾被美國商業週刊推選為世界第一的管理大師，被富比士雜誌選為全球五大領導人教練之一。他著有「人力資源最佳實務」（Human Resource Champions）、「人資由外而內」（HR from Outside in）等三十幾本書籍。
 

他說，新冠肺炎疫情改變了很多事，其中之一是，工作不再是由地方來決定，你不是「去辦公室工作」，而是由你創造的價值來決定。此外，「在巨大壓力下，有些石頭會變成鑽石；有一些石頭則會變成塵土。」關鍵在於你怎麼應對。

一九九六年，厄瑞奇提出，人力資源人員有四個角色：策略夥伴（strategic partner）、行政專家（administrative expert）、員工鬥士（employee champion），和變革推動者（change agent）。從此，這個四角色模型成為人力資源界的基本語言。之前，一般人對人力資源的理解，更多是負責人事的工作。

當環境變動劇烈，今天，人力資源人員要如何成為領導人的策略夥伴？厄瑞奇表示，最好的二○％人資長，其技能和ＣＥＯ是一樣的。

「優秀的人資長之所以具有影響力，是因為他們不談論人力資源。」他說。他們和ＣＥＯ討論事情時，會先問，我們公司正在努力解決的是什麼問題？我們的顧客是誰？

以下是厄瑞奇在美國猶他州（Utah）家中，接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪的摘要內容：

■新冠肺炎疫情影響全球，你在過去這三個月是否學到了什麼？

□坦白說，我學到了很多東西。危機帶來很大的壓力，我學到，在壓力下，有一些石頭會變成鑽石；有些石頭則會變成塵土。

危機對我們每個人的影響不一樣，我發現自己承受壓力時，會變得很緊繃；我太太是一位心理學家，她在壓力下則會變得很深思熟慮，有很多反思。

我了解了自己的風格，因此我每星期都會進行四到六個網路研討會，我也一直在發表文章和演講。我試圖幫助企業和人力資源人員因應這個疫情。

人們經常回頭看問題出在哪裡，我喜歡樂觀地展望未來，看未來會怎樣，並將自己投射在未來可能會變成的樣子。
另外，我還了解到，我們工作的地點並不如我們創造的價值重要。因此工作不是一個地方，它是一系列的價值，尤其是和顧客有關的價值。

■你覺得今天，公司可以給員工的，和員工可以給公司的東西，和以前有什麼不同？

□當我和一些企業領導人在一起，我常常問他們，什麼是領導人可以給員工的最重要一件事？他們常常回答，意義、學習、成長、歸屬，或以上皆是。我認為他們錯了，我認為我們可以給員工最重要的一件事是，一個在市場裡成功的組織。如果沒有顧客，沒有市場，就沒有工作。所以，如果我們在市場不成功，沒有任何事會發生在員工身上。這表示我們對員工做的幾乎所有事情，都應該要跟我們成功滿足顧客有關。

任何事都與顧客有關

例如，當我在設計一個新產品，要問的問題應該是，這個新產品會滿足和服務顧客到什麼程度？當我在做訓練專案時，我訓練員工的這些技巧，會幫助我們更好地服務顧客到什麼程度？當我在做績效管理，這些好績效的標準會連結顧客需求到什麼程度？當我們連結內部的運作，到外部的顧客，就是在創造可持久的價值。

■但類似現在這樣的時刻，公司很難獲勝時，似乎很難給員工成功或勝利？

□在市場中獲勝或成功，有很多的定義。經濟不景氣時，當市場上不再有那麼多顧客，或顧客不再買那麼多東西時，我們仍然需要成功。但不景氣中，衡量成功的不是獲利能力，而是市佔率。在不景氣中，跟過去相比，我有沒有獲得顧客購買量中更高的市佔率？事實上，我們學到的其中一件事是，不景氣時，若某些企業大步向前進，當景氣變好時，他們就有了更大的市佔率，讓他們能有顯著的成長。

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